“我們用3個月的時間，從30人增長到300人，又用3個月的時間，從300人裁員到30人。”王永說：“如今回頭看，當初的一切都很瘋狂。”
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創業大潮鼓舞了一群人的理想，資本寒冬澆滅了一群人的希望。對這兩者都深有感觸的，當屬微微拼車的創始人王永。他的專案趕上了創業最好的時光，產品上線短短幾個月之後就受到了投資人的熱烈追捧，有人甚至對其估值10億；他的專案也趕上了創業最壞的時光，沒用多久形勢急轉直下，最終因融資不順倒在了資本寒冬裡。
“我們用3個月的時間，從30人增長到300人，又用3個月的時間，從300人裁員到30人。”王永說：“如今回頭看，當初的一切都很瘋狂。”
在最瘋狂的時候，微微拼車每天要補貼掉100多萬元，但後來證明其中30%甚至更多都被刷單者拿走了；地方分公司動輒向總部要走上百萬的推廣費，但結果只帶來1000或者幾百名新用戶；員工普遍拿著高薪，學矽谷文化，每個月的水果優酪乳錢都要花掉好幾萬。
當然，瘋狂沒有持續多久。微微拼車在花掉4000多萬人民幣以後，徹底宣告失敗。
這4000萬給王永帶來了一生都無法忘卻的教訓：
- 創業要避免燒錢、避開巨頭，否則命運不在自己手中；
- 融資不能貪婪，要及時拿錢，出價最高的不一定最可靠；
- 團隊裡要有同舟共濟的合夥人，打工心態的職業經理人往往靠不住；
- 內控和管理工作一刻不可鬆懈，否則公司會死在內耗上。
微微拼車創始人王永
估值10億，微微拼車的興起
王永是馬雲任校長的湖畔大學的一期學員，而湖畔大學的宗旨是教創業者如何學習別人的失敗。
在2014年，各種拼車軟體層出不窮的時候，當他看到商業版本的順風車如此受市場歡迎之時，他決定自己做拼車。2014年4月，王永籌備成立了北京微卡科技有限公司；10月，微微拼車正式上線。和滴答拼車、51用車、天天用車一樣，微微拼車希望搭建一個拼車平臺，方便車主和乘客互助出行。
資本接踵而至。2014年12月，微微拼車拿到了400萬人民幣的首筆投資，投資方叫中新圓夢，對微微拼車給出的估值是8000萬元人民幣；2015年1月，微微拼車拿到了750萬人民幣的第二筆投資，投資方叫茂信合利，給出的估值是1.5億元人民幣。
在2015年的1月以後，王永對微微拼車是行業第一這個事實深信不疑。當時微微拼車的業務覆蓋了國內180多個城市，註冊用戶數已經超過百萬，日均訂單在3萬單左右。不斷入職的新員工擠滿了位於中關村南大街的鑄誠大廈16層，人滿為患之後又到樓上樓下租用了更多的場地辦公。
中信資本、盛大資本在內的一大波投資機構給微微拼車的估值也從1.5億變成3億，又從3億變成5億、8億，直到10億。王永在微微拼車大約持股70%，按照10億估值一算，他的身價已為7億。
最終，中信資本喊出了10億報價，王永開始心動。為此，他甚至還拒絕了一家A股公司10億人民幣收購微微拼車的請求。
投資人一夜之間全部消失
在微微拼車最受資本追捧的日子裡，有一位知名投資機構的負責人約了三次才見到王永。除了王永每日要跑三四個城市演講、比較忙的因素外，他也坦誠，因為估值漲的太快，自己“有了傲氣、不知天高地厚”。
驕傲和貪婪加在一起，讓王永在猶猶豫豫的狀態下拒絕掉了很多急於入局的資本，而把未來孤注一擲在出價最高的中信資本身上。就在中信資本做完盡職調查、準備開投決會之前，故事發生了致命轉折——滴滴來了。
2015年2月14日，滴滴打車和快的打車宣佈合併。合併後沒過多久，就傳出滴滴將要推出拼車產品“滴滴順風車”的消息，這對微微拼車、滴答拼車、51用車和天天用車這些拼車行業的創業公司來說，是非常致命的一擊。事實也證明，沒過多久，拼車行業的另一個創業公司“愛拼車”就宣佈了停止運營。而擺在其他玩家面前的最迫切問題是——滴滴把投資人都嚇跑了。
王永顯然沒有預測到這樣的結果，否則他應該先拿一筆錢活下來，而不是一味等待高估值。有趣的是，在宣佈推出滴滴順風車之前，滴滴的團隊還曾拜訪過微微拼車，並且信誓旦旦地對微微拼車的高管說，滴滴不會做拼車，即使做也會採取收購或合作的方式。這件事讓王永至今都耿耿於懷。
滴滴把中信資本嚇跑以後，微微拼車並沒有馬上到走投無路的地步。那時候，微微拼車每天要燒掉100萬人民幣，賬上的錢所剩無幾，但如果放低估值去融資還是有一定機會的。
果然，盛大資本來了，他們給微微拼車的估值是4億人民幣，願意投出1億人民幣換取25%的股份，其中4000萬來自盛大，另外6000萬來自兩家跟投的機構。與盛大的談判非常漫長，而微微拼車賬上的錢已經快要花光了。為了維持僅存的一點希望，王永個人先後拿出2000多萬投入公司。
在業務方面，微微拼車一度加大了在上海、杭州等城市的補貼力度，僅僅是為了能做出漂亮的資料給盛大看。現在回想起來，王永說，那時候自己就是賭博心態。
而結果是，他賭輸了。2015年6月，股市暴跌，在這樣的背景下，盛大資本在投決會上決定不會投資微微拼車。而王永轉身去找其他投資人時，發現沒有任何人有絲毫接盤的意願，無論估值可以降到多低。
自知大勢已去，王永加大了裁員的力度，“從30人到300人很容易，但從300人到30人，過程中的痛苦可想而知”。
王永對微微拼車前高管們的評價是——“簡歷都很牛”，但對於互聯網產品的開發和運營卻不甚瞭解。
管理失控搞垮微微拼車
融資失敗結束了微微拼車的創業之旅，但這只是表像，真正殺死這家公司的，是其在戰略、團隊、管理等方面的一系列問題。
王永說，對於失敗他自己要承擔起80%的責任。作為董事長，王永最初主導公司的戰略和外部事務，但在融資、招人、技術和管理等宏觀層面，他的判斷力都明顯不足。
王永對於互聯網不甚瞭解，前期他在融資方面太過樂觀和傲慢，後期則沒有做到當機立斷。公司在用人上也沒有形成規範，王永獨斷的現象時有發生。王永在全國各地有很多合作夥伴，這些人給微微拼車初期的擴張工作帶來很大幫助，但後來他們用盡各種手段掏空了這家公司的資金。
如果王永手下有一支稱職的高管團隊，微微拼車或許也不至於失敗得那麼突然。但問題是，沒有。
如今王永對微微拼車前高管們的評價是——“簡歷都很牛”，不少人在華為、金山、摩托羅拉、百度等大型IT公司供職過，但對於互聯網產品的開發和運營卻不甚瞭解，也基本沒有帶領上百人團隊的經驗。比如在產品方面，微微拼車App的用戶體驗很差，有一段時間每天要宕機三四次。
但最致命的問題出在資金上。微微拼車從開始到最後一共花出去4000多萬，王永認為其中至少有一半“被浪費了”。首先，在市場補貼方面，微微拼車做得不夠精細。有一段時間，微微拼車每天要補貼掉100萬元，最多的一天則為150萬元。
“我們沒有把錢補給真正需要補貼的人”，王永說，“補貼是一種自殘行為，短期內看起來好像有點繁榮，但實際上並沒有培養起任何的用戶忠誠度。反而招來大量的職業刷單者，在我們的後臺，刷單比例至少占到30%。”
但補貼並不是微微拼車燒錢的唯一出口。在推廣費用上，這家公司的內控問題相當嚴重。“有三分之一的城市出現了這種狀況，比如通過合同造假的方式侵吞推廣費，比如一頓飯上萬元的應酬費。”王永說，“甚至有些地方，幾十萬的推廣費花完了，下面員工竟然說沒有見過這些錢。”
當他發現這些情況的時候已經晚了，因為此前微微拼車的高速增長掩蓋了很多問題，而財務權一直在CEO蒲繁強手裡。
“高管每個月工資3萬多，媒介總監2萬，總監的助理都要1萬5。”王永做企業20多年，本來他有自己的經驗和判斷，但當高管們用“互聯網要信任、透明、快節奏”等理念來遊說他的時候，他動搖了、相信了，“他們告訴我，我們要學矽谷，每天穿個大褲衩、穿雙拖鞋來上班，每天要有水果、優酪乳，要好吃好喝。有一個月我看帳目，買水果、買優酪乳的開銷都好幾萬。”
當王永發現這些問題的時候，公司賬上已經沒有錢了，他把自己的積蓄全部拿了出來，甚至還找朋友借了不少錢，用於裁員、收拾微微拼車剩下的攤子。
回想起糾結估值的那段時間，王永也承認自己有點貪婪，迷失了本性。而在如何處理人性的問題上，王永的答案是“一定要靠規則。”
當然，如果再創業，王永一定不會選擇類似拼車這樣通過瘋狂補貼來競爭的行業。“生意總歸要賺錢，要有利潤。O2O補貼大戰，其實都是自欺欺人。”王永說，“互聯網是一種工具，我們不能把互聯網當飯吃，真正的發動機還是商業本身。本來我對這個道理的理解還是比較深的，但在那段狂風暴雨的時間裡對自己產生了懷疑。”
王永認為自己曾離成功很近，如今內心漸漸釋然，他說自己還會繼續創業：“如果一個創業者，能栽一個很大的跟頭，對他未來做更大的事情，一定是有巨大幫助的。”
本文轉載自《創咖幫》
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