這陣子,很多公司都發表了財報。其中,有的公司業績很亮眼,譬如騰訊、阿裡,也有的公司業績不太好看,譬如寶潔。
作為日化行業的巨頭,寶潔這些年怎麼就不行了,背後究竟是什麼原因?
上周,我在派代的公眾號發了一篇文章《娃哈哈營收三年暴跌 208 億,如今要靠微商走出困境》。
後來,派代小蜜發了一些用戶留言給我看,其中有一條引起了我的注意。
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關於“事後諸葛亮,事前豬一樣”這點,這位用戶評價得很到位。我不是能夠看透未來的預言家,我只是個快消品行業的觀察者。只有在娃哈哈業績下滑之後,我才意識到這家企業出了問題,去分析背後原因。
我覺得這很正常。
如果今天我問你,阿裡巴巴什麼時候會走下坡路。又有幾個人能有理有據地說出一個具體時間呢?
真正能做到事前諸葛亮的人,少之又少。
這位用戶在第二句接著說:“大多數品牌倒下分析的理由都很雷同,寶潔的文章差不多也是這麼幾點。”
我不認同。
同樣是業績下滑,娃哈哈和寶潔的原因差得遠了。
寶潔業績下滑
先說一下基本情況。
寶潔,是全球最大的日化用品製造商,旗下的知名品牌有 SK-II、玉蘭油、海飛絲、舒膚佳、飄柔等。
寶潔的產品覆蓋全球一百多個國家,用過他家產品的消費者達到 30 億,是毫無疑問的商業巨頭。
然而近幾年,這個巨頭卻過得不太好。
最近的財報顯示,截止 2018 年 3 月 31 日的九個月裡,寶潔淨利潤同比下滑 40%。2012 年的時候,寶潔的營收有 800 億美元,而到了 2017 年,營收已經跌到 651 億美元。
也就是說,短短五年暴跌了 950 多億人民幣。
連寶潔 CEO 自己都說,在中國這個我們的第二大市場,沒有一個核心品類在增加用戶,甚至大部分還在下跌。
為了“止血”,寶潔不斷瘦身,陸續賣掉了一百多個品牌。
寶潔怎麼不行了?
寶潔是跨國公司,為了跟娃哈哈做對比,所以我這裡主要以寶潔中國來分析。
在管道上,寶潔與娃哈哈恰恰相反。
娃哈哈依靠聯銷體在三四線城市和鄉鎮地區擁有很強的管道,而寶潔的管道優勢在於一二線城市,尤其是沃爾瑪、大潤發等商超。
這種區別的背後原因,在於價格體系。
娃哈哈等本土品牌很接地氣,價格體系會給經銷商、分銷商和終端零售店留下利潤空間,讓大家都有錢賺。
本土日化品牌給經銷商的價格,往往是零售價的 3.5 折,而寶潔等外資企業給的價格,往往是零售價的 7 折。
一開始進入中國市場的時候,寶潔借鑒在發達國家的經驗,產品主要鋪在一二線城市的商超。因為是直接從廠家發貨到商超,所以即使是 7 折,經銷商和零售商仍然能賺錢。再加上,當時中國經濟不是那麼發達,沒太多品牌可選,寶潔旗下那些在電視上頻繁露臉的品牌很吃香。
但在三四線城市就不同了,商超比較少,銷售管道主要是小的日化店和零售商,數量非常多,寶潔沒法從廠家直接發貨給零售商。如果想覆蓋這些管道,需要很多層的經銷商和分銷商。寶潔只給零售價的 7 折,利潤空間太薄了,沒經銷商願意幹這活。
當然,繞不開的還有電商。
寶潔跟很多大公司一樣,早期並不重視電商,現在雖然開了天貓店,但這家店其實是由經銷商負責。
劉強東曾在採訪中評價過亞馬遜中國,說它的身體在國內,頭卻在國外,決策和執行不在一塊,所以在跟京東的競爭中落了下風。
寶潔也差不多,是一個從上到下的體系,往往是上面做決策之後,層層往下傳達執行,在反應上慢了一拍。
在產品上,寶潔與娃哈哈更是天差地別。
娃哈哈的打法是快速“學習”別人家的產品,而寶潔是靠自己研發,看見有潛力的產品,還會砸錢收購。
在行銷上,寶潔與娃哈哈雖然都依賴電視廣告,但背後原因其實很不同。
娃哈哈產品的消費者集中在三四線城市和鄉鎮地區。那些地方早期互聯網不發達,廣告投放首選的肯定是央視和各大地方衛視。
一二線城市的互聯網雖然比較發達,但早期寶潔並不重視,後來重視了,開始投廣告了,但數位媒體廣告的標準不一,投放效果很難衡量。
舉個例子,你刷微博的時候,一條微博滑過螢幕就會被計算成一次閱讀,可這條微博你真的看了嗎?對於“看過”這個用戶行為,如何去定義?是在螢幕上停留 3 秒算“看過”,還是停留 5 秒算“看過”?
一張廣告圖片如果在螢幕底部只露出了 50%,算不算一次有效曝光?70% 呢?
這些暫時沒有統一的標準。
而且,各個平臺的資料往往還不透明,很難分析廣告投放效果。
這把寶潔搞得很煩,儘管每年砸 720 億美元在數字廣告上,業績卻沒什麼增長。
但電視就不一樣了,有尼爾森收視率這個公認的標準。雖然這個標準不完美,但起碼它是透明公開,可以分析廣告投放效果的。
在人事上,寶潔自己培養起來的很多人才都離開去了互聯網公司。
寶潔前董事長就說過:“如果你把我們的資金、廠房和品牌留下,把我們的人帶走,我們的公司就會垮掉。”
寶潔如何自救?
寶潔當然不會等死,針對業績下滑,寶潔最核心的策略就是“瘦身”。
寶潔的“瘦身”計畫主要分為幾個方面。
一、賣掉不賺錢的小品牌
最多的時候,寶潔手裡有大概 300 個品牌,但現在,只剩下幾十個。
2013 年,寶潔 CEO 搗鼓出了一套品牌出售戰略。
在兩年時間內,賣掉近百個年銷售額不到 1 億美元、近三年業績一直下滑的小品牌,把精力集中在為寶潔貢獻銷售額超過 90%、盈利超過 95% 的 70-80 個核心品牌。
二、削減無效的廣告投放
僅僅是 2015 財年,寶潔就在全球砍掉了近 7 億美元的行銷費用,同時還砍掉了 40% 的廣告代理商。
通過處理那些不可查看的廣告、過度的投放頻次和機器人點擊的廣告,寶潔已經有效減少了廣告費浪費和損失,同時,寶潔公司品牌們的廣告觸達率提高了10%。
三、關閉不夠高效的工廠
從 2011-2016 年,寶潔在全球賣掉或關掉了 17 家工廠。
寶潔這樣做不僅僅是為了省錢,還有提高效率。
寶潔賣掉或關掉那些不高效的工廠,將省下來的錢用在大型工廠。大型工廠可以兼顧不同產品的生產線,既可以生產洗髮水、護膚品,又可以生產織物增強劑。這樣做在人工、設備、維護等方面都更加省錢。
典型的二八法則。
寶潔的這些自救措施,核心理念就是砍掉大多數不賺錢的產品或業務,留下少數賺錢的,然後大力發展,提升業績。
至於效果如何,我們不妨走著瞧。
結語
瘦死的駱駝比馬大。
寶潔雖然業績下滑,在各個方面削減開支,但至今仍然是日化行業的巨頭,也是全球最大的廣告主。
商業競爭很殘酷,沒有公司能永遠風光。馬雲給阿裡巴巴定的目標也不過是做 102 年,而寶潔成立至今已經 181 年,仍然能有這樣的成績,實在是了不起。
最後,回到一開始那位用戶的留言:“除了研發,管道,廣告,還有高層的策略,還能分析出其他理由嗎?”
我是不能分析出其他理由了,不知道這位用戶有什麼新看法?
轉載自:派代網
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