進入2018年,以騰訊、阿裡為主的互聯網巨頭紛紛線上下傳統零售市場跑馬圈地,或收購或入股,動作連連。阿裡、騰訊線下佈局的策略大同小異,他們瞄上的是傳統零售行業的幾個頭部企業,比如居然之家、海瀾之家、永輝超市、家樂福、銀泰商業、蘇寧電器等。

 

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葉國富在北京大學朗潤企業家高端對話

與陳春花暢談新零售

 

互聯網巨頭佈局線下的目的是將電商平臺與實體零售的交易體系全面打通,實現互聯網科技企業與實體零售業線上線下跨場景的智慧連接。這種連接的根本是資料的連結和支付的連結。

 

生意的本質就是流量模式,各大電商平臺在流量觸頂後,開始意識到只有實體零售企業才是流量最大的入口,擁有了實體零售企業就佔領了流量高地,有了流量才有好的市值。

 

於是互聯網巨頭爭相瘋搶實體零售企業,以擴大自己的流量地盤,否則市值會下跌。

 

這就不難理解,阿裡巴巴為何佈局線下盒馬鮮生和親橙裡購物中心。

 

作為新零售企業代表中的佼佼者,專注線下的名創優品2017年月活躍用戶達到1.5億,而且幾乎全是18-35歲的年輕消費群體。

 

名創優品2017年消費人次超過3.5億,進店人數達到了驚人的9億人次,單店最高日客流量9000人,成交最高日客戶數超3000個,成交轉化率接近40%,這些數位在國內實體零售業十分罕見!

 

我們在與支付寶交流的過程中,令他們非常意外!如果名創優品轉化成互聯網企業,這個想像空間會更大!

 

實體零售有場景、有流量、有資料,類似名創優品這樣的零售業中佼佼者,順理成章成為騰訊、阿裡、京東等瘋搶的對象。

 

北大國發院BiMBA商學院院長陳春花女士認為,變化和創新是商業活動的常態,不管商業模式如何調整,每個行業的商業本質是不變的,如何去理解和呈現它是每個企業經營者需要面臨的課題。

 

零售行業是能最廣泛接觸消費端的行業,在生活方式不斷變化和技術日新月異的情況下,新零售的概念被提及且廣泛傳播,如何洞悉且堅守商業本質顯得尤為重要。

 

名創優品首席執行官葉國富認為,騰訊、阿裡的線下之爭實際上是移動支付之爭,移動支付必須建立在零售的基礎之上,否則毫無意義

 

名創優品的方法論:三高三低

 

葉國富表示,新零售的概念是馬雲提出來的,只是基於線上和線下的融合,新零售的本質應該是以產品為中心,一把手擁有匠心精神很重要。

 

對於什麼是以產品為中心,葉國富指出要打造極高性價比的產品,名創優品的方法論是三高三低”——高顏值、高品質、高效率、低成本、低毛利、低價格。

 

葉國富說:名創優品剛開始火爆時,有人質疑我們這種模式活不過三個月。三個月後,有人質疑我們活不過一年。一年後,有人質疑我們活不過兩年。到今天4年多過去了,我們不僅在中國開了2000多家店,還在海外60多個國家和地區開了800多家店,2017年營收120億。但我們的模式到現在還是很多人看不懂,依然還有人在質疑我們

 

葉國富稱,馬雲理解的新零售核心是以管道為中心的線上+線下

 

線上+線下真的是新零售的本質嗎?馬雲入股了蘇甯,依然改變不了蘇甯今天店員比顧客多的命運;

 

馬雲入股了上海百聯,除了拉幾個股票漲停板之外,沒有任何的意義。

 

百麗投資26億做優購網,大潤發投資20億做飛牛網,美特斯邦威投資10億做邦購網,可是都失敗了。

 

為什麼他們如此巨額投資仍然失敗,因為管道不是新零售的本質,未來零售的本質一定是以產品為中心。

 

再對比看下,優衣庫現在年銷售額是1200億,宜家現在年銷售額是2750億,Costco年銷售額是7700億,MINISO名創優品現在短短四年,年銷售額達到120億。這些企業線上上的銷售微乎其微。

 

葉國富認為,新零售並非簡單地以管道為中心的線上+線下,而是以產品為中心,利用互聯網和人工智慧等新技術,為客戶提供高使用者體驗和高性價比的購物體驗,並縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈,創造更大價值,提升運營效率。

 

一把手全身心投入產品

 

既然新零售以產品為王,那麼一把手擁有匠心精神就很重要。衡量匠心的標準是一把手有沒有全心全意地投入到產品當中。

 

對比下格力手機、360手機和小米手機。為什麼同樣在中國做手機,小米可以成功,格力成功不了,360成功不了?

 

這並不是因為雷軍的水準有多高,董明珠和周鴻禕的水準差,這三個人的水準都挺高,區別在於他們在手機上下的功夫不一樣。雷軍自從做了手機以後,將別的事情全部砍掉,給別人做,每天他的衣服兜裡,左邊裝2只手機,右邊裝2只手機,後面背2只手機,天天研究手機。

 

葉國富認為企業一把手在產品上下的功夫到位不到位,決定了這個產品有沒有競爭力,產品有沒有競爭力,決定了企業有沒有競爭力。

 

碧桂園是繼恒大、萬科後第三個年銷售額突破3000億的房企,今年碧桂園的目標是突破6000億。它是怎麼做到的呢?

 

“2016年我有機會跟碧桂園集團創始人楊國強交流,他跟我說,他會親自研究戶型,一旦發現產品不對,馬上打電話把設計院院長叫過來,兩個人研究一夜

 

對於房地產來講,研究戶型就是研究產品。過去三年,在房地產行業整體不景氣的背景下,碧桂園能夠高速成長,這就是創始人在產品上下了99%的功力的結果。

 

因此,葉國富認為產品是企業的第一戰略。用戶關注的是什麼?是企業能提供什麼樣的產品。企業的方向、戰略,跟消費者沒有任何關係。

 

既然產品是企業的第一戰略,那是不是產品越多越好呢?

 

恰恰相反,產品越少越好,如果一個爆款能賣遍全世界,才是最好的產品。Costco現在全球500家店,沃爾瑪全球1萬多家店,但就單店而言,沃爾瑪每個店鋪年平均營業額是3個億,Costco平均每個店鋪年營業額是15億,這就是爆品戰略和精選戰略的魅力,葉國富說。

 

打造極致簡約的美感

 

對於現在的中國來說,產品顏值很重要。顏值即正義。高顏值是怎麼來的?是設計來的。好的產品,一定要重視設計。

 

很多人認為名創優品是靠低價成功的,其實這是表面,名創優品最成功的地方是設計。

 

名創優品在設計上投入一直很大,今年的設計費估計接近1個億,明年我們會在設計上投資更多。設計提高了產品的附加值,只有讓消費者感覺到產品的價值遠遠超越了產品的價格,他們才買單。如果你只做價格,死路一條。在產品美感、品質保證的基礎上,再談價格,你才有競爭力

 

在葉國富眼裡,設計有三要素:系列感、簡約風、時尚感。

 

首先,系列感,你看所有的蘋果產品出來,都有一個風格,一看就知道是蘋果的產品,這是系列感。其次,簡約風,蘋果為什麼偉大?蘋果所有的產品加起來可以一張桌子剛剛擺滿。產品極度少、極度簡約,但是價值極度高。最後,時尚感,簡約極致就是最高級、最大牌的時尚。你不要畫蛇添足,加個花花綠綠的,就認為是時尚,那是俗和土

 

在我們公司,財務找我、行政找我,先放一邊。產品經理找我、設計師找我,趕快坐,咱們聊,聊到中午不吃飯也可以。這就是企業一把手對產品和設計的重視程度,葉國富說,不管企業做多大,一把手如果不重視設計,就無法做出好產品。

 

名創優品有一款產品叫名創冰泉,瓶子設計成了獨特的圓錐形,非常漂亮。

 

但生產時,找了不下50個工廠,都說因為瓶身不規則無法生產。

 

最後葉國富找到一家非常有實力的供應商,對方花了三個月的時間打版100多次才定型批量生產。

 

蘋果有一些產品在富士康打樣打1000次以上。各位想想,打樣1000次,不滿意退回去再打樣,但堅決不改設計,只改模具,因為對設計不妥協,才讓蘋果行銷天下,無往不利,葉國富總結道。

 

在葉國富眼裡,企業不僅要重視設計,還要探索自動自發的產品設計機制。

 

他認為,個人設計師有兩個缺點:第一,產品設計完之後,沒有工廠願意給他打樣;第二,只有設計,沒有訂單。

 

名創優品恰恰可以彌補這兩大缺陷,只要你的設計好,要工廠有工廠,要訂單有訂單,我就缺設計

 

因此名創優品正著手搭建一個設計師共用平臺,讓個人設計師變成名創的設計師。

 

設計師將自己的作品上傳到平臺,名創甄選其中優秀的予以買斷,或者按照銷售額提點給設計師。

 

我希望,每個企業家都是半個設計師和半個藝術家,要懂得美學,要在設計上捨得花錢,沒有這種心態你做不好企業,葉國富說。

 

共用管道,提高效率

 

過去層層代理、層層加盟的時代已經過去了。今天的互聯網時代,資訊高度透明,招商、加盟這種封建式的遊戲,沒人陪你玩

 

宜家、優衣庫、Costco沒有一個加盟店、沒有一個代理商,全部是公司直接開店。

 

名創優品在全國都是類直營加盟店管理模式,商品直接從工廠到店鋪,中間沒有任何環節。

 

名創優品的所謂加盟商只是店鋪的投資人而已,沒有任何經營權。店長店員直接向總公司彙報工作。

 

加盟商對這個店有任何意見,直接跟總公司溝通。總公司可以做到控店、控貨、控人,這樣的模式可以帶來管道極度短、效率極度高、價格極度低的效果。

 

因為和投資商共用管道,讓名創優品在世界各地迅速擴張。

 

什麼叫共用管道?比如,我是品牌商,我的優勢是品牌管理、店鋪管理。你是投資商,你的優勢是有很好的人脈關係,能夠拿到好的店鋪。因此你帶著錢,帶著店鋪來找我,按照我的遊戲規則來投資開店,這叫共用管道

 

投資商找的店鋪盈利多少,取決於店鋪的品質,店鋪位置越好,租金越低,利潤就越高。

 

所以名創優品只需要跟這些投資商鎖定一個分成比例,他們就會為了更好的盈利找到最好的店鋪位置,並想辦法把租金降到最低。

 

這就是我們提出的共用管道的概念,投資商出錢、找店鋪,名創優品經營、管理店鋪,所有權和使用權分離,發揮每個人最大的優勢

 

為了更進一步縮短管道,名創優品還在全國建了很多倉庫,每一個工廠生產完產品,直接把產品按照指定數目送到各地區倉庫,這個倉庫即是名創優品和工廠的共用倉庫。

 

在葉國富看來,企業的領導人一定要想盡辦法通過共用提升企業效率,共用是企業快速發展最佳的解決方案,尤其是連鎖零售品牌,不要什麼都從頭做起,要充分利用外部共用資源

 

找對供應商,開發好產品

 

名創優品的口號是優質低價。在新零售時代,品質一定要放在第一位,價格才是第二位,如果把價格放在第一位,一定死定了

 

葉國富認為,要想產品有高品質,必須找對供應商。

 

名創優品有款一套兩支的西餐刀叉,售價15元,銷量很高。

 

為什麼銷量這麼好呢?因為找到了雙立人的供應商來做,對方也是G20峰會和一帶一路峰會的供應商。

 

這個供應商在中國的第一個客戶是釣魚臺國賓館,名創優品是第二個中國客戶。

 

在中國做生意,隱形成本高,很多企業東西賣得出去錢收不回來,做工廠的都有體會。收錢的時候那是求爺爺、告奶奶,還要請客、送紅包,這種隱形成本往往會轉嫁到產品上面,導致產品價格虛高。

 

因此,想要找到好的供應商做出優質低價的產品,一把手要親自出馬,付現金。不要給人家賬期,如果你是一個小企業,沒有名氣,你說三個月結帳,沒人會理會,你永遠找不到好的供應商。

 

現在好的工廠不接小單,什麼情況才會接呢?要麼你品牌有名氣,你單小,我可以接;要麼你品牌沒有名氣,單要大,而且給現金。

 

這就是今天名創優品找優秀供應商最核心的方法。

 

葉國富說,做一個產品,找三家工廠競標的時代已經過去了。新套路是小米或者名創優品的生態供應鏈模式,這樣既能保證低價,又能保證優質。

 

低毛利、低價格、高品質是通往世界的通行證

 

產品的品質由什麼決定的?

 

99%的人認為是價格決定的,但葉國富認為產品的品質主要是由產品所用的材料決定的。

 

產品的價格則由企業效率決定的。效率越高,價格越低,就越有競爭力。

 

很多人說要做低毛利,很難做到。其實低毛利來自於企業的價值觀,跟別的無關。名創優品的價值觀是堅持優質、堅持低價。

 

葉國富認為未來的新零售就是要從極致的產品設計、極高的性價比、極好的購物體驗這三個方面贏得消費者。

 

這個世界有兩種生意誰都會幹,一是把東西做得很好,價格賣的很貴;二是把東西做得很差,價格賣的很低。但是這個世界上恰恰最難幹的是把品質做得很好,價格做得很低。很多人做不到,做到的都成為超級富豪,例如優衣庫的老闆柳井正、ZARA的老闆奧特加

 

企業創新雖然能領先一時,但擁有極高的性價比才能持續領先。

 

我們看到太多的企業,確實很創新,產品很領先、技術很牛,但企業本身經營狀況並不好,為什麼?它的價格不具備競爭力,用的人比較少,很容易就被後來者超越

 

葉國富認為,優質低價是世界的通行證,是未來零售行業的發展趨勢,也是很多零售標杆企業的成功秘密。

 

如果大家要做消費品,一定要順應這個趨勢,這不僅僅是我個人的機會,也是你們每一個人的機會。今天第一個葉國富走出去了,我想未來會有千千萬萬個葉國富,隨著一帶一路的國家戰略走向世界,葉國富說。

 

*本文轉載自 雄獅網,作者影逸。

 

 

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