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制造型零售的機會和崛起 


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所謂制造型零售,即在傳統零售價值鏈中品牌只負責産品生産、渠道只負責産品銷售的1.0模式基礎上,品牌和渠道相互融合的2.0模式。制造型零售模式在不同行業、不同企業戰略都被廣泛使用,誕生了衆多全球行業巨頭,例如宜家和Nitori,Zara和優衣庫等等。新零售創業公司又能從古典零售的發展經驗中汲取哪些養分呢?源碼資本經過分析研判獨家呈現第【14】期源碼內參。

編者按:本文來自微信公衆號“源碼資本”(ID:sourcecodecapital),作者 吳迪。36氪經授權轉載。

觀點

  • 制造型零售企業通常需要整合“零售”和“製造”兩部分職能,基于高水平的IT系統,收集、整理和分析生産、物流、銷售等多環節的信息,從零售端的數據趨勢來影響生産,抑或從生産端的産品研發計劃、産能安排等來制定零售端的銷售方案。
  • 新的一波新零售品牌或渠道創業,公司將面臨“製造推廣型零售”的3.0模式。

制造型零售

2014年,曾任日本便利店巨頭7-ELEVEn的信息系統部長(CTO),建立了日本零售業最高水平信息系統之一的碓井誠先生出版了《制造型零售業7-ELEVEn的服務升級》一書,描述了從IT系統的角度來看零售巨頭7-ELEVEn的業務流程、管理和經營。

而書名中將“7-ELEVEn”定義爲制造型零售業,把看似毫無關聯的便利店行業和製造業聯繫到一起。

所謂制造型零售,在各行各業中的廣義理解,即在傳統零售價值鏈中品牌只負責産品生産、渠道只負責産品銷售的1.0模式基礎上,品牌和渠道相互融合的2.0模式。

制造型零售企業通常需要整合零售製造兩部分職能,基于高水平的IT系統,收集、整理和分析生産、物流、銷售等多環節的信息,從零售端的數據趨勢來影響生産,抑或從生産端的産品研發計劃、産能安排等來制定零售端的銷售方案。

太陽底下無新事。現代零售業在過去幾十年中,孕育了各種各樣的商業模式。

有趣的是很多行業的龍頭公司,或多或少都采取了類制造型零售的模式,例如宜家和Nitori,Zara和優衣庫等等。

新零售創業公司又能從古典零售的發展經驗中汲取哪些養分呢?

崛起的原因

制造型零售之所以流行,主要由于隨著經濟發展,供求關係和外部環境發生了變化。

對于産品端來說,隨著社會生産能力和生産工藝的整體提升,基礎産品同質化程度大幅升高。

同樣是無矽油洗髮水、脫敏牙膏或基礎款服飾,消費者使用不同品牌産品的實際效果差异非常小,品牌越來越難在消費者心中留下深刻的品牌記憶和區分度,以至于後續影響到用戶粘性和忠誠度。

産品端的問題在于1.0模式下,産品研發不能及時獲得市場的反饋,是一種與市場割離的狀態。

大型品牌可以利用部分外部數據(例如消費者調研、第三方市場數據等)來幫助改善研發,然而由于數據具有一定的滯後性,以及抽樣方法可能發生的偏移,導致品牌越來越無法跟上現代消費者變化加劇的需求。

可以看到部分曾經非常優秀的品牌,在過去幾年市場份額受到了比較嚴峻的挑戰。

而對于渠道端來說,隨著品牌、流通信息的透明化,渠道的産品結構也變得高度同質化。

A超市和B超市、A便利店和B便利店,可能都在銷售可口可樂、海飛絲等等,渠道之間的競爭越來越陷入價格競爭,以及離消費者的距離(某種意義上是房租的競爭)。

渠道也陷入了對獨占品牌的爭奪,因此才會出現電商大促“二選一”的局面。當然另一條路徑是發展PB商品(自有品牌商品),例如Costco的Kirkland,貢獻了Costco25%以上的銷售收入。

羅森和全家在日本由于門店數長期被7-ELEVEn壓制,因此在便當、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品類上花足了功夫,同樣給消費者留下了深刻的辨識度。

成本領先或差异化戰略皆適用

從古典零售的經驗來看,最後被消費者記住的品牌和渠道,要麽是能持續提供高性價比的商品,例如優衣庫、宜家、無印良品(在日本的定位)等等;要麽是能持續提供更好體驗的商品,例如蘋果手機、Dyson吹風機等等。

然而無論是成本領先還是差异化的競爭策略,制造型零售業都很適用。

以古典零售中的大品類——服裝爲例。服裝行業中的制造型零售模式,即被廣泛采用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。

最早由1980年代的The limited(現在的L brands,即Victoria’s Secret的母公司)實踐出雛形,1986年GAP公司在年報中定義公司的新業務模式而成型。

比較典型的代表公司是優衣庫和Zara,完全不同的用戶定位以及公司戰略,以及完全不同的發展路徑,最終都走向了制造型零售的模式,幷取得了成功。

1984年優衣庫在日本廣島市開設了第一家店鋪,借鑒書店和唱片店的思路,在日本創造了自助式銷售服飾的商業模式,用戶可以擺脫導購的推銷,自助選購商品。

然而直到1990年以前,優衣庫的模式都是單純的渠道1.0模式,上游從外部成衣工廠直接進貨銷售。1990-2000年是對公司非常關鍵的十年,公司在這十年中做了四件重要的事,奠定了公司如今的市場定位:

  • 明確清晰的定位:用戶不分年齡和性別(目標受衆廣),專注在1,000日元和1,900日元的低價休閑服飾市場(日本經濟泡沫破滅後的主流市場)。
  • 門店標準化,以便于快速展店:制定了門店標準化運作手册,新人只需按照手册執行,也能快速上手。
  • 1998年,啓動ABC(All Better Change)改革。核心方案來自當年從伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖來的高管澤田貴司的想法。他提議參考7-ELEVEn的運作模式,對優衣庫的模式進行改造,即所謂的“制造型零售”模式。有意思的是,澤田貴司一直做到了優衣庫母公司Fast Retailing的副社長,後來兜兜轉轉,目前是日本全家株式會社社長,可見服裝業務和便利店業務在制造型零售模式上的共通性。
  • 2000年,徹底落實PB商品,把優衣庫旗下所有商品統一貼上UNIQLO的商標,幷嚴格執行從産品企劃、生産到銷售的一貫式商業模式。

“制造型零售”的机会和崛起 | 源码内参

圖片來源:網絡

優衣庫選擇了針對大衆消費者提供低廉價格的服裝,而另一服裝巨頭Zara則是針對時尚敏感的腰部消費者提供最流行時尚的款式。同時,不同于優衣庫從渠道到品牌的整合,Zara的發展則是自品牌到渠道的延伸。

1963年,Amancio Ortega夫婦從打工的服飾店辭職,創立了一家叫GOA的成衣製作公司,專門製造浴袍和女性貼身內衣褲。

10年間,團隊擴張到500人規模,還有了專業的設計團隊。GOA也是傳統的1.0模式,下游通過經銷商完成銷售。然而一次下游經銷商的突然退貨,導致公司一度陷入滯銷破産狀態。

同時,一些經銷商的買手無法認同GOA的産品理念,讓Amancio Ortega覺得錯失市場機會。

1975年,Zara的第一家門店在西班牙拉科魯尼亞開設,主要銷售GOA的産品。逐漸,Zara嘗到了這種模式的甜頭:一方面,通過整合上下游,賺到了全鏈條更多的錢;更重要的是,通過直接接觸消費者,以及暢銷品和滯銷品的及時反饋,增强了品牌原本的設計能力。制造型零售的策略也影響了Zara後續的開店策略。

Zara幷沒有遵循在已經進入的地區密集開店的原則,而是在前期很散的將門店盡可能多的覆蓋全球主要的發達國家,也是爲了能够收集當地的顧客反饋和流行創意。

Amancio Ortega將自己幾十年的經歷和經驗總結爲公司發展的信條:

"Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other."

3.0模式:製造推廣型零售業?

除了面臨上述的外部環境變化,如今的新零售創業公司還面臨多一層的變化:推廣渠道變了。消費者的注意力變得碎片化,傳播的方式變得多元化。

傳統的單純投廣告砸營銷模式,ROI在逐漸降低;“酒香不怕巷子深”,專心做産品的模式,很容易淹沒在如今信息爆炸的環境中。

相反很多所謂的“網紅品牌”通過別具匠心的推廣組合拳,給消費者留下了深刻的印象,從而轉化爲銷售和複購。

推廣的方式也變得五花八門:有的利用社交媒介做裂變,有的自己開公衆號微博抖音做MCN的內容營銷,有的利用KOL帶貨。近些年我們看到了創業者們各種各樣的智慧,八仙過海各顯神通。

未來不僅是生産和銷售的數據互相影響,推廣獲取的數據(例如售前預熱反饋、輿情、售後評價等等)也將加入企業的核心算法之中,共同影響企業的戰略和路徑,在這一波零售浪潮中殺出重圍。

我們很期待與具有製造推廣型零售思維的創業者交流碰撞。


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資料來源:36克 網址:https://36kr.com/p/5158473.html?from=guess

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