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在供應鏈管控上做到極致的永輝仍是一個線下零售商,必須打造有效的線上流量入口。

騰訊智慧零售部門更接近一個鬆散的組織,部分成員分屬微信、廣告、雲等業務線,向原有部門和智慧零售部門雙線彙報。

騰訊新零售本質上是to B的生意,阿里新零售則是to C,這首先是一場路線之爭。


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流量和資本是騰訊的武器,與永輝超市合作將成為騰訊新零售的「實驗樣本」?!

AT 線下爭奪零售戰開啟大半年後,更多業務融合的案例浮出水面。永輝超市是騰訊陣營中合作深度最深、對接項目最多的一家,是騰訊智慧零售的觀察樣本。

零售業講究成本、效率和用戶體驗,變化和創新往往在細枝末節處體現,有時甚至不易感知,因此也需要時間來沉澱勢能。用永輝不太漂亮的半年報來評判永輝和騰訊合作的效果,或許還為時過早——財報顯示,今年上半年,永輝超市凈利潤下滑11.54%,這與公司計提了股權激勵費用以及雲創版塊(超級物種門店、永輝生活便利店)的擴張有關。

流量和資本是騰訊的武器,因此它在零售業的邏輯也成了,用少量的錢綁定合作關係,再用技術工具幫助零售企業從騰訊的流量池裡打撈用戶——可能是永輝自己的客戶,也可能是新客戶。這也是零售行業一直在思考的問題,如何留住老客人,招攬新客人。只是過去它們的抓手是不太智慧的門店,而如今還需要線上工具,以及可以讓門店變智慧的工具。

永輝創始人張軒松曾經談到永輝接受今日資本投資的原因時提到,「永輝不缺錢,和今日資本合作,是因為他們對消費市場和科技企業的理解很先進,跟他們合作可以更快和科技企業接軌。」不難猜測,永輝引入京東和騰訊的投資,邏輯也是類似。

一直以來,永輝在有意識地提升技術能力以改善經營效率。據了解,永輝雲創在上海有一支幾百人的技術團隊,從事app和小程序開發、數據分析等。在上線掃碼購之前,永輝門店中就採用了自助收銀機,一些早期的綠標店向第三方採購設備,在超級物種等新業態下,則有永輝自主研發的自助收銀機,據一位永輝門店人士介紹,這樣的設備單台成本有明顯壓縮。

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永輝超級物種內的掃碼點餐、刷臉買單

永輝店版圖擴張的拼圖:衛星倉到家業務,以及騰訊在流量運營上的支持

但不可否認,在供應鏈管控上做到極致的永輝仍是一個線下零售商,它此前的高速增長來自不斷開店和提升單店銷售這兩條傳統路線,並沒有建立起有效的線上流量入口。永輝方面數據顯示,目前永輝的數字化會員超過850萬,近期盒馬公佈的APP會員數超過了1000萬,而前者的門店數超過500家,後者則只有60多家。

隨著線上巨人走向線下,並瞄準生鮮這個大市場,永輝的競爭對手從昔日的沃爾瑪家樂福,變成了今天的阿里、京東、每日優鮮等科技公司,利用互聯網工具運營流量、觸達用戶,成了永輝急需待補齊的一環。

500多家門店和周邊三公里覆蓋的客流量是永輝的存量資產,而現在,它希望擴展增量。這需要兩個條件:永輝自己的新產品形態——基於衛星倉的到家業務,以及騰訊在流量運營上的支持。

94日,騰訊與永輝宣布聯手推出到家業務新模式「永輝生活衛星倉」,這是繼永輝超市、超級物種智慧零售標杆店及智慧零售工具之後,兩家公司在合作進程中的又一新嘗試。

永輝生活衛星倉目前已在福州落地運營,用戶可通過永輝生活APP和小程序下單,由永輝生活衛星倉履單,為周邊3公里用戶提供配送到家服務,最快僅需30分鐘,類似一些生鮮電商採取的前置倉模式。對於永輝來說,它比門店更輕、複製更快,能迅速覆蓋門店目前到達不了的區域,同時在成本上與店倉一體化模式相當。衛星倉目前仍與永輝門店內的到家服務並行,消費者可以選擇距離最近的店或者倉進行配送。

永輝生活衛星倉為全溫度帶智能倉,面積在300-600平方米之間,擁有約3000SKU,生鮮佔比超過50%。衛星倉實行一日兩配的物流補貨,以保障商品的新鮮度及充足供應。

自騰訊戰略入股永輝以來,雙方在智慧零售業務中展開多重合作。永輝方面表示,目前已接入騰訊智慧零售各項工具,包括永輝生活小程序、掃碼購、微信支付、騰訊社交廣告、泛娛樂IP等。同時,騰訊與永輝先後落地了永輝超市、超級物種、永輝生活等不同業態的智慧零售標杆店。

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永輝生活福州奧體中心倉內外,約3000SKU,生鮮佔比超過60%,包括活鮮

生鮮生意的獨特性:人們習慣到店挑選,對於到家模式需要建立信任

據永輝官方提供的數據,目前福州開設的衛星倉達到6家,其中福州奧體中心倉的日單量在20003000單,6月單日峰值突破6000單。對於上線不久的業務,這個數字算得上可觀。開業最早的盒馬鮮生金橋店在2017年底時(接近兩年)線上訂單才超過7000單,超過盒馬定下的線上5000單目標。

這一方面有賴於永輝品牌在福州當地的高接受度——生鮮生意的獨特性在於,人們習慣親自挑揀,對於到家模式需要建立信任,另一方面,永輝生活app已經積累了幾百萬註冊用戶,拉新成本大大降低。

與此同時,騰訊在流量端發揮了作用。一方面,永輝生活小程序是比APP門檻更低的入口,且藉助門店的「掃碼購」和社群傳播迅速積累了新用戶——騰訊官方數據顯示,在合作的三個月中,「永輝生活」小程序的UV月環比提升超過了30%,僅8月份,永輝生活線上訂單中有超過50%來自小程序。

另一方面,騰訊的社交廣告數字化能力,也可以幫永輝到家篩選出周邊客群,並有針對性地進行推廣拉新、社群運營。「當你了解到用戶的購物需求時,就可以推一些爆品,比如我們兩個小時在社群里售賣了1.5噸的山竹。」 騰訊智慧零售戰略合作部項目總監張鵬說。

隨着衛星倉的數量和密度增加,騰訊在流量端的勢能會得到更大的發揮,前提是永輝決心在更多城市推廣這一模式,以覆蓋更多的配送半徑。目前,永輝超市在福州之外城市的線上配送還是依託現有的永輝生活APP與京東到家來完成,永輝雲創戰略合伙人「程浩稱」,永輝內部會比較幾種配送方案的優劣,目前尚未做出取捨。

除了在微信端利用小程序拉新和銷售,永輝還嫁接了騰訊雲針對零售行業推出的解決方案:優客、優Mall和優品,幫助門店從顧客看不見的地方提升運營效率。比如優客是基於騰訊的LBS技術榜書商家做商圈和門店分析,優Mall是縮小到門店微觀場景,通過計算機視覺採集和分析用戶的消費行為,優品則幫助門店選品——上海的某永輝門店裡落地后,會員品類的銷售額環比增加了108%

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永輝超級物種深圳創投大廈店內的騰訊雲產品「優客」

騰訊對智慧零售定位是「七大工具箱」:一個to B的生意

總結來說,騰訊的智慧零售對自己的定位是「七大工具箱」——微信公眾號平台、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊雲、企業微信和泛娛樂IP。這些產品線橫跨了騰訊微信事業群、社交網絡、企業發展、網絡媒體等多個事業群,對於騰訊的組織架構提出了挑戰。

今年3月,騰訊成立「智慧零售戰略合作部」,由副總裁林璟驊分管。林曾任麥肯錫全球合伙人,2013年入職騰訊后負責搭建社交效果廣告體系,並促成了微信廣告中心(原屬於微信事業群)和廣點通(原屬於社交網絡事業群)合併,組建為新的騰訊社交與效果廣告部,也因為這次合併,他被認為具有較強的跨部門資源協調能力,符合智慧零售業務的需要。

來自騰訊戰略發展部的田江雪目前負責智慧零售的日常管理,向騰訊副總裁林璟驊彙報,她之前主要負責微信事業群戰略規劃,曾參與了騰訊對京東的投資。

一個共識是,騰訊成立智慧零售部門是為了更好地服務KA客戶,讓他們不必一一對接大公司龐雜的業務線,提高溝通效率。從目前的組織架構來看,智慧零售部門既有一部分成員分屬微信、廣告、雲等業務線,向原有部門和智慧零售部門雙線彙報,同時也在招聘專人。在商業化上,騰訊智慧零售並非一攬子方案,其落點依然分屬廣告、微信支付、雲計算三個業務,這對內部協作提出了挑戰。

總的來說,騰訊的智慧零售是一個to B的生意,以「工具」自居,多點出擊,這跟阿里新零售強勢改造線下,直接面向C端的思路完全不同。

今年6月,黃明端宣布已經有100多家大潤發門店完成了天貓新零售改造,包括引入盒馬模式和懸掛鏈,共享天貓網紅商品、引進天貓智能母嬰店、推出針對下沉市場社區需求的「盒小馬」等。從運營模式到貨品機構,阿里對大潤發的改造是全方位的,而這一切建立在雙方數據的充分打通上。

騰訊和阿里模式一輕一重,各有其優劣。新零售之戰,首先是一場路線之爭。

資料来源: 作者:乔芊 網址:http://www.sohu.com/a/256564484_650513

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