預測未來最好的方式，是自己創造未來。還差一年就滿40歲的王興，提前迎來了不惑之年的兩個禮物：6月，他苦心經營8年的美團終於向港交所遞交了上市申請。7月，“財富”500強發布榜單，同時公佈的“2018年全球40位40歲以下的商界精英”，王興位列第三，是排名最靠前的中國創業者，第一是扎克伯格；王興的龍巖老鄉張一鳴，排名第七。
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預測未來最好的方式，是自己創造未來。
還差一年就滿40歲的王興，提前迎來了不惑之年的兩個禮物：
6月，他苦心經營8年的美團終於向港交所遞交了上市申請。
7月，“財富”500強發布榜單，同時公佈的“2018年全球40位40歲以下的商界精英”，王興位列第三，是排名最靠前的中國創業者，第一是扎克伯格；王興的龍巖老鄉張一鳴，排名第七。
這個名頭或許不是王興看重的，但是“影響行業深刻變革，推動世界發展”的評判標準，卻是王興一直以來的人生目標以及定位美團的標尺。
這個榮譽或許還有助於他達成這兩年的小心願。
“最近幾年我有一個想法，我暫且把它稱為地球代表計劃 - 假設某一天我們要開一個銀河系會議，我要成為地球的唯一代表，去參加這個會議。”
改變了世界的人，大概都做過改變世界的夢。
王興從小家境優渥，中學時成為福建龍巖老家第一批擁有電腦的人互聯網讓王興看到了外面的世界 - 在大洋彼岸的美國，一個屬於互聯網的時代正在閃閃發光。
王興家藏書不少，他看過一陣子“人性的弱點”、“世界上最偉大的推銷員”，但很快就失去興趣，因為“成功學所能達到的高度有限”。
相比這些，王興更喜歡“未來之路”、“數字化生存”這些描繪互聯網世界的書，認為“互聯網是這個時代最激動人心的事”；科技是第一生產力，科技能改變世界，他也由此深信不疑。
王興從小就對世界的運行原理感興趣：
他和小夥伴去爬火車，老師問他們為什麼這麼頑皮，他們回答：我們在研究蒸汽機。
小學五六年級，他和夥伴一起接觸無線電，動手做錄音機、功放。
中學，他和夥伴一起讀比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾的書，嘗試創業售賣調製解調器。
這奠定了王興以後改變世界的路徑——了解這個世界運轉的規律，把握未來發展趨勢，順勢而為，將夢想轉化為現實。
王興中學的時候喜歡玩遊戲，上大學之後就很少玩了，“你可以把生活看做終極的遊戲，生活是更大的賭場，這樣你就不需要玩這些了。”—— 因為創業成為王興生活中的遊戲，也是他改變世界的載體。
除了創業，王興從來沒有為自己的人生設置第二種可能性。這對他來說是“被閃電擊中的感覺”，非干不可。
校內網是讓王興嶄露頭角的創業項目，後來因為缺錢被迫賣給陳一舟，王興也短暫加入千橡集團。
如果不亂花，賣掉校內網的錢“夠用一輩子”；而按照協議，如果在千橡集團多待一年，可以拿到額外的一大筆錢，但王興毫不猶豫放棄了。
“錢不重要，時間對我來說很重要。” ——2007年，twitter走紅，王興看準了這個機會。於是，飯否網開啟了中國的微博時代，比後來成為重要輿論陣地的新浪微博還早兩年。
2010年，王興又創立美團。有人問他，跟校內、飯否等相比，變得笨重的美團是不是變庸俗了？
王興的解釋是：
我們每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要的那個世界。那麼每一次投票都是一次交易，交易額代表投票的多少，代表你影響了多少消費者，我認為這個事情非常重要。
美團的“美”字，寓意美好生活。能不能改變世界，對於王興來說永遠是最重要的。
有人說評價王興，要分為美團之前的王興和美團之後的王興。
美團之前，王興的角色是一個互聯網創業者，他更關心技術改變世界的可能性；直到美團，王興才開始在商業世界尋找方法論。
例如做校內時期，投資人問，你們怎麼賺錢？他們沒想清楚，含糊回答：網站跟地理位置有關，可以做廣告投放——當時王興並沒有認真考慮過這個問題。
而美團時期的王興，從一開始就琢磨透了團購的本質，還順道想清楚了不同互聯網形態的盈利模式問題。
美團借鑒的是美國團購網站Groupon，但是跟Groupon有本質區別：
Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%；美團認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值——毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。
美團的盈利模式就是，減少商家的廣告投入，把這部分利讓出來，讓消費者占到一部分便宜，團購網站也可以分享到一部分利潤。
王興對團購本質的理解建立在他的“四縱三橫”理論之上。2009年底美團正式上線之前，他就在公司內部闡述了這個理論：
互聯網營銷模式：
第一個階段是門戶網站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。
第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊就能買關鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。
第三個階段就是電子商務，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家很多都是小企業。
美團的定位就是第三階段，王興想做的是，本地生活服務電子商務。這其中有三個關鍵詞：本地、生活服務、電子商務。
首先，在C端，與阿里巴巴做商品類電商不同，美團向消費者販賣的是各類生活服務——餐飲娛樂等等，線上購買，線下消費。
其次，美團網服務的商家是本地、同城的小微商家，利用互聯網去幫助它們展示和營銷自己。
王興建立在對商業模式深刻理解之上的理論基礎，讓美團與大多數跟風做團購網站的公司區別開來，也成為後來美團在“千團大戰”中勝出的關鍵。
而王興的預見性體現在，提出這一理論的2009年，建立在對規律預判之上的五個問號，如今都有了能夠對號入座的答案。
人們對美團的認識往往處在兩個極端
人們對美團的認識往往處在兩個極端——在一些人眼中，美團等同於外賣；對於另一些人，質疑在今年美團收購摩拜達到頂點，美團被認為什麼都做，越來越找不到邊界。
要看懂美團，就要回到2012年。
2012年對於美團來說是非常關鍵的一年——王興提出了T型戰略：
橫是主業團購，豎是電影、酒店、旅行等垂直細分領域——橫向做大規模，做到行業第一，縱向深入各個垂直領域。
這一戰略的數據基礎是，2012年，第三產業（服務業）佔GDP比重與第二產業已經非常接近。王興立刻認識到，這將是第三產業比重小於第二產業的最後一年，美團必須在中國經濟轉型中抓住機會。
這一戰略的商業邏輯則是，按照“本地生活服務電商”的定位，團購絕不是美團的全部，這只是一個入口。所以王興一直在思考，有沒有更新的模式——如果要革命，他也希望是自己革自己的命。
2012年，貓眼電影的獨立是王興“T”型戰略中那一豎的開端
2013年，推出預定酒店服務（目前已經超過同程攜程為行業第一），同年推出餐飲外賣服務（成為全球最大的外賣平台）
2014年，推出旅遊門票預定服務
2015年，與大眾點評合併（大眾點評成立於2003年）
2017年，推出生鮮超市業務（小像生鮮），同年試點美團打車業務
2018年，收購出行領域的摩拜單車。
由此看來，美團的擴張邏輯實際上非常清晰，並且從未偏移——或鞏固“T”型中橫向的規模和實力，或豐富“T”型中縱向的領域。
在這個邏輯之下，美團被詬病最多、讓很多人看不懂的美團打車和收購摩拜，也就順理成章了——就像Uber也既做打車又做外賣，外賣訂單占到Uber全球業務的20%。
也正如美團在招股書裡提到的公司使命：幫大家吃得更好，生活更好——圍繞吃這一最基本的需求，切入人們生活的方方面面。
“在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索；但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。”王興在一次採訪中提到。
這種優勢體現在，以餐飲外賣為代表的剛需、高頻生活服務品類，採取交叉銷售的方式帶動酒旅等其他較低頻的服務領域。
通過一系列操作和整合，美團已經變成像阿里、騰訊一樣的巨頭，而不是一個單純的互聯網公司——“吃”這一剛需則成為美團的流量入口。
成立之初美團內部開會，畫了一張圖，一邊是人體，一邊是芯片和機器
前者代表人性，講究激情，是線下的部分；後者代表技術和邏輯，是線上的部分——O2O，就是要將二者融合在一起。
“隨著團購的發展，O2O才真正開端，本世紀的第二個十年會是O2O的十年。”王興猜中了開頭，也猜中了結局。
2014年，美團成立四周年，清華畢業的王興將年會選在北大百年紀念講堂，別有深意。
這一年，美團年會的主題是“危·機”。
危險來自兩方面：
第一，巨頭們已經盯上了O2O的機會——以BAT為代表的互聯網巨頭將戰火從線上燒到線下，傳統商業巨頭也開始尋求線上轉型——打通online和offline，已經成為行業標配。
第二，“在科技行業，最大的風險來自新產品的誕生。”除了巨頭，還有潛藏在水面下的未知——繼團購之後，滴滴和快的成為O2O的新風口。
儘管危機四伏，但在王興看來，與這些“前所未有、分外強大”的互聯網競爭對手同台較量，“是一件榮耀的事”“這樣的機會是不多的”——這正證明了他一直以來的判斷是正確的。
王興也同時定下目標：我們要從團購的老大做到O2O的老大 ——不僅是整個行業的老大，而且是每個城市的老大。
美團之前，王興精通前一個O——online的部分。他信仰技術，迷戀於一串代碼就能撬動世界的魔力。
美團之後，王興搶先了4年，準備好了後一個O——offline的部分。團購時期從零開始建立起的龐大線下團隊和商戶資源，讓美團在城市每個角落紮下根來。
相比阿里、騰訊，美團佔盡先機，這是王興手裡的王牌。幾番較量之後，王興也被稱為“讓馬雲最頭疼的人”。
王興說，美團的業務特徵大多跟位置有關——要么是服務提供者的位置，要么是服務需求者的位置：
一端是線下440多萬商戶，一端是線上3.1億消費者——在全國330個城市裡，美團的53萬騎手穿梭其間，讓城市中的任意兩點之間發生聯繫——這其中想像空間巨大。
知乎上有個問題：王興除了把國外的東西帶到國內，他還做了什麼？
有一個答案是：他“做”了。
掛在辦公室牆上，印著王興很喜歡的那句“既往不戀，縱情向前”的海報，如今被寫進了美團的上市招股書裡。
“縱情向前”，用王興自己的話說就是，“摔倒也要向前摔”；另一句話則是，“只有死者才能看到戰爭的終結”。
“大家總是習慣用工具，入口，平台等概念來衡量公司的價值，這其實是語言對人的禁錮。一個公司的價值歸根到底取決於你服務多少人，你給這些人創造了多大的價值。其它都是虛的。“這是王興的名言。
有人說，美團後期的王興已經跳出了互聯網思維，而是用更普世的商業思維來看待問題，審視自己 - 從他對公司的價值判斷標準這一點就能看出來。
實際上，王興始終在意的是，改變世界，“讓每個人都生活在更想要的世界裡”。
資料来源：微信上的中國
https://www.facebook.com/zikudata
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