跨境商務知識分享

近日，鞋類品牌巨頭達芙妮發佈2017年第四季度財報：2017年，達芙妮淨虧損高達近8億港元；

同時，2017年達芙妮集團在全國範圍內共關閉1009個銷售網站，其中包括317家達芙妮直營店。

財報剛剛發佈，就立馬引爆社交網路，朋友圈充斥著對這個品牌的惋惜與無奈。

不慎唏噓！一代鞋王“ 達芙妮 ”竟然沒落到了這一步，一下關閉了近三分之一的門店網點。

要知道，在2013年時達芙妮的市值超過了170億人民幣，然而短短四年的時間，達芙妮的市值便從巔峰時期跌落到如今的8億——僅為當時的5%。

不過並不是來損達芙妮的，一個大品牌的成功，必然有他的原因，他的失敗，也有眾多的因素。

不要當一個冷漠的看客，我們應該深入他的生命，尋找那些閃光點，在這個巨頭轟然倒去時，還能指導著我們前進。

上世紀八十年代初，達芙妮的創始人之一張文儀帶著5名工人，跟友人租了一間工廠，在臺灣做女鞋外銷起家。

1987年，張文儀和陳賢民在香港創辦了永恩國際集團（達芙妮國際前身）。然而令他意想不到的是，香港這個寸土寸金的地方，土地和人工成本日漸高漲，很快，張文儀就扛不住了。

他意識到，在這個趨勢下，土地和人工成本只會繼續上漲，咬牙堅持也並不能看到曙光。

痛定思痛，次年，張文儀以中國改革開放為契機，帶著他的一堆庫存，成功轉移到福建莆田，為臺灣鞋業搶灘前進中國的第二家企業。

上世紀八十年代初，達芙妮的創始人之一張文儀帶著5名工人，跟友人租了一間工廠，在臺灣做女鞋外銷起家。

1987年，張文儀和陳賢民在香港創辦了永恩國際集團（達芙妮國際前身）。然而令他意想不到的是，香港這個寸土寸金的地方，土地和人工成本日漸高漲，很快，張文儀就扛不住了。

他意識到，在這個趨勢下，土地和人工成本只會繼續上漲，咬牙堅持也並不能看到曙光。

痛定思痛，次年，張文儀以中國改革開放為契機，帶著他的一堆庫存，成功轉移到福建莆田，為臺灣鞋業搶灘前進中國的第二家企業。

由於看好中國內地優質鞋類市場有極大潛力，於是永恩國際在1990年便以“達芙妮”這個自有品牌，決定正式進入中國零售管道市場。

這個正確的趨勢判斷與進軍內地市場的大膽決策，開啟了日後達芙妮在中國的自製及銷售女裝鞋類品牌之路。

然而事情並沒有張文儀想的那麼順，趨勢判斷對了，但水流的方向與路途的漩渦還在等著他。他又是如何突破困難呢？

雖然前景光明，但此時的達芙妮空有自有品牌與生產線，卻受限於批發銷售模式。

1995年在香港掛牌上市後從資本市場取得更多的企業擴張資金，但這時期的永恩國際還是難脫代工氣息。

永恩國際有兩大塊業務，一塊是代工廠OEM業務，主要面向的是美國市場；另一塊是品牌業務，以達芙妮為主要品牌進軍中國本地市場，但最早仍以批發銷售為主。

以批發為主的達芙妮並沒有能力建立自己的中檔品牌形象，反而品牌被嫌檔次太低，也阻礙其發展連鎖管道的計畫。

張文儀又進行了一次反思，他意識到，要想在內地建立起達芙妮的品牌形象，必需走直營專賣店模式。

而走直營模式，首要調整的就是整個公司的業務方向與組織架構。張文儀察覺到，OEM業務的毛利率太低，卻佔據著公司的大量精力。

這時，達芙妮公司下達了兩個重要戰略調整：

第一，從1998開始，改以設立直營專賣店、商場專櫃等經營品牌模式來取代批發模式；

第二，逐步削減OEM在總收入中的營業份額，同時調整為以品牌業務為主。

此為達芙妮第二個重要轉捩點。

方向定了，達芙妮便大刀闊斧的變革，以成為一家女鞋品牌商為目標：

第一步變革，管道改革。

達芙妮以更換品牌標誌及店面裝潢風格來建置自營專營店；

與競爭對手百麗、星期六鞋業喜歡紮堆在高端購物中心不同，達芙妮的選址採取的是街邊專賣店的戰略，管道運營範圍由商場專櫃轉向至街邊開設自營店。

達芙妮的門市除了直營店之外，還包括聯營店與授權加盟店兩種展店模式，就是這種全新的開店模式讓達芙妮在中國展店速度得以迅速遍地開花。

這一步做完後，達芙妮以每年在內地開設數百家專營店的速度進行全面擴張，並迅速擴大在二、三線市場的覆蓋率。

到了2004年6月時，達芙妮已有600家直營店、280家聯營店，授權加盟店則有上千家。

到了2008年，達芙妮在中國的店數已達2800家、加鞋櫃店數約300 家，總計約3100個店櫃據點，並已將管道布點擴散至三、四線市場。

第二步變革，聚焦女鞋。

2009年12月達芙妮退出運動服飾市場，關閉所有Nike品牌銷售點，並將Adidas銷售據點減少至僅剩41個；

2010年更直接放棄續簽大陸Adidas運動鞋經銷商資格，專攻女鞋管道市場。

到2012年可說是達芙妮女鞋的全盛時期，達芙妮分店+鞋櫃據點數多達6881家，達芙妮女鞋最輝煌的時候，號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋，在中國的市場佔有率曾經接近20%。

這代表在中國每5雙女鞋就有一雙來自達芙妮，伴隨業務的發展與調整，讓達芙妮的業績一路直上雲霄。

達芙妮銷售收入達到105.29億港元，公司控股股東應占利潤達到9.56億港元。

當時鞋界有一句非常出名的金句：百麗是女鞋業的“賓士”，達芙妮是女鞋的“寶馬”！

然而，短短5年的時間……一切都化為烏有！

成也蕭何敗蕭何，在一番高歌猛進後，達芙妮龐大的門店數量給公司帶來了前所未有的經營壓力。

達芙妮挺過了1999年經歷管道危機，也挺過了1999到2000年的財務黑洞風暴；

卻沒能再次挺過2009年金融風暴後的市場衰退，以及2012年接踵而來的大敵：電商衝擊。

電商的衝擊

達芙妮線上上的擴張上一直保守的態度。

雖然達芙妮早上2006年就涉足電商，彼時淘寶上線僅3年，京東也才剛剛開始專注做電商平臺。

但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成。

馬雲有句話說得好，面對新趨勢，大多人一開始是看不起，然後是看不懂，最後是追不上。

達芙妮沒有重視電商，甚至在幾年前其電商概念都還很模糊，直到2013年才開始在天貓、唯品會、1號店看到達芙妮的身影。

當時達芙妮在網路上主打的是200-300元人民幣這個價格。這一價格也是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點，對達芙妮來說這個售價並無優勢、也無利益可言。

商品價值與定位不良

隨後電商的高速發展讓商家能夠通過大資料掌握消費者的喜好，能夠輕易並大量地生產更多受到消費者歡迎的女鞋款式。

達芙妮無法適應日新月異的市場、新的消費者需求，自然被消費者吐槽款式老舊，太沒檔次。

達芙妮的這個問題就是商品及定位太弱，這也是許多消費者一致的看法。

面對電商時代，擁有五千多家實體店櫃管道的達芙妮，在新的消費競爭市場上，過往的強勢管道不再成為絕對的優勢，反倒成為達芙妮得面對門市龐大開支的另一種致命包袱。

再加上逐年高漲的租金與銷售費用：從2012年開始，銷售費用幾乎占到銷售收入的一半；其次是存貨走高，2013年銷售收入104.47億港元，存貨達到26.43億港元，加上218天的周轉天數，資金占壓驚人；

還有不斷走高的人工成本：從歷年公開的財報看出，2009年員工人數2.1萬時，工資福利6.7億港元，到2015年員工減少到1.8萬人，工資福利卻達到13.3億港元，人工成本接近翻番。

當年香港的遭遇再次輪回到達芙妮的頭上。

2015年，這家昔日的“鞋王”在連續兩年“滯漲”後遭到了近十年來的首次虧損，淨利同比下滑超300%，公司持有人應占虧損額為3.79億港元。

龐然大物的達芙妮，一下子陷入了絕境。

2016年7月，達芙妮發佈公告！2016年上半年，達芙妮關閉450家門店！銷售額下降11.7%

2017年1月份，北京商報發佈通告！達芙妮2016年全年關閉店鋪網點接近一千家，營業額暴跌22.4%

2017年的達芙妮，不但沒有扭虧為盈，反而越演越烈！關店再創歷史新高，超過1000家，達到1009家！

業績全面下滑，全年沒賺一分錢，虧損高達8億！

到了2018年，達芙妮也許還是大眾心中的“鞋王”，只是不再購買他的鞋了，漸漸地，也淪落為大腦中最模糊的記憶。

然而，值得電商人注意的是，這並不代表實體店不行了，其實，說到底，是達芙妮自己不行了。

時代一直在變化，今天是電商革了達芙妮的命，明天純電商就已經成為過去。

如果我們不警惕大環境的變化，我們電商人也無法獨善其身，大趨勢將會把我們淹沒。

早在2017年3月的雲棲大會上，馬雲正式聲明：

純電商時代已經過去，未來十年將是新零售的時代。未來十年傳統零售業還將被再次顛覆，其衝擊力甚至是以往的數倍。

不要等遭受衝擊的時候，又怪我沒有提醒你。

如今，馬雲的話剛剛過去不到一年！中國傳統零售業就已經發生巨變！今天就連佔據互聯網另一半江山的騰訊也大大佈局。

可想而知，中國零售業將迎來史無前例的重大變革！

短短時間，大潤發、家樂福、哇哈哈、天虹、等等傳統零售巨頭紛紛傳來消息！各種無人超市、無人便利店、智慧零售紛紛入世！

2018年將是實體店崛起的一年，因為無論是電商巨頭、還是傳統零售巨頭，都殺向了實體店。

而2018年，同樣是實體店最受衝擊的一年，因為大量的新技術、新方案正在全面的接入實體店。

而對於廣大的中小電商賣家來說，關注零售業的動向，關注零售巨頭的舉動，將是自己變革的重要一步。

時代的變化，總是越來越快。從十年一變，再到五年，再到一年一變。

只有時刻保持危機感，正視每一次變革，才能不被淘汰。

記住這個時代唯一不變的就是變化！

本文轉載自《派代網》

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