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美國潮牌電商巨頭Karmaloop由於擴張過度,不幸破產。電商老將扛起CMO大旗,借助資料驅動實現了絕地逆轉。


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一、巨頭隕落

 

1999年,25歲的葛列格·賽爾克(Greg Selkoe)還沒有意識到,自己即將改變美國的潮流產業。

 

這個患有多動症、愛好街舞和塗鴉的小夥子生活並不如意,在大學裡主修了非常冷門的人類學專業,還跟父母住在波士頓的房子裡。

 

這一年,互聯網泡沫空前繁榮,他突然意識到自己該做點什麼了。於是,他拉上自己的小夥伴,在家中的地下室成立了一個電商平臺:karmaloop.com

 

葛列格的初衷很簡單:提供一個便捷的通道,讓所有年輕人都可以買到非常酷的衣服 —— 即使身邊沒有潮牌店,也可以從網上訂購。

 

那個時候,“從網站上買東西”還是一件比較罕見的事。葛列格的商業模式也很簡單,從當地採購街頭潮流服飾,把資料掛到網站上,然後郵寄給下單的客戶。

 

Karmaloop創始人葛列格·賽爾克

 

沒想到,這生意一干就是4年——直到29歲,他還跟妻子在地下室發貨。不過,長期對“邊緣文化”的推崇,讓Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子裡聲名鵲起。

 

Karmaloop不斷壯大,在2007年進入了鼎盛時期,每年的營收都是成倍增長,連嘻哈巨星Kanye West都為其月臺點贊。

 

2013年,Karmaloop終於登上頂峰 ——營業額突破1.27億美金,遠遠甩開其它潮牌電商,穩居行業第一,成為了美國最大的潮牌經銷平臺。

 

2014年,Karmaloop更是在“互聯網零售500強”中排名134位。但是,看似一片繁榮的背後,卻是1億美元的銀行債務。

 

Karmaloop的街頭王國已經顯現出崩塌的預兆。

 

Karmaloop官網

 

2008年起,從來沒有接受過風投的葛列格獲得了Comvest等私募機構一大筆融資,有了花不完的錢。

 

被榮譽衝昏頭腦的葛列格開始大肆擴張,先後建立了PLNDR(快閃電商)、Brick Harbor(滑板電商)、MissKL(女性高端潮牌)、Boylston Trading Co(男性高端潮牌)等獨立的Niche站。

 

更讓人無法理解的是,他不顧高管們的反對,籌畫了一檔名為KarmaloopTV的電視節目,進一步強化自己在潮流界的地位。

 

另一方面,公司推崇張揚的嘻哈文化,所以允許員工在辦公室喝酒、放音樂、養狗。但糟糕的是,這最後演變成大家經常開派對,吸大麻 ——作為CEO,葛列格卻毫不知情。

 

慢慢的,公司賺錢的速度已經遠遠趕不上燒錢的速度了。結果,Karmaloop所有擴張計畫均以失敗而告終,僅KarmaloopTV就燒掉了1400萬美金,節目竟然沒上線過。

 

太平盛世下混亂的員工管理,也讓公司經不起逆境的考驗。

 

投資人逐漸對Karmaloop喪失了信心,公司沒有了新的資金。為了償還貸款,Karmaloop不得不採取大降價策略以清理庫存,很多高端品牌經常能看到40%以上的折扣!



不料,這次壯士斷臂不僅沒有挽回收入,還激起了眾多品牌商的不滿,紛紛撤出Karmaloop

 

2014年末,Karmaloop背水一戰,決定採用成本更低的Drop——shipping模式(即直發模式,自己不囤貨,顧客下單後由品牌商直接發貨)。理論上,這種模式有很大希望挽回敗局,扭虧為盈。

 

萬萬沒想到,由於客服和物流跟不上,顧客們經常收不到貨,退不了款。這下可好了,老客戶們大失所望,罵聲一片,Karmaloop把客戶和商家兩頭都得罪了一遍。

 

2015年,局面徹底失控,Karmaloop的營業額縮水到原來的一半。一切挽救行動均宣告失敗,曾經放出消息要收購KarmaloopKanye West也沒了聲音。

 

葛列格的雄心壯志不得不畫上句號 ——Karmaloop正式宣告破產。

 

Karmaloop也由此獲得了一個十分尷尬的“殊榮”:美國歷史上第一大破產電商,僅是欠供應商的貨款就高達1900萬美元!葛列格本人也因欠款500萬美元,至今官司纏身。

 

 

最終,投資過Karmaloop的私募機構Comvest花費1300萬美元,買下了這個爛攤子 ————昔日的巨頭被迫以一個月的營業額把自己賣了!

二、新官上任

 

Comvest接手後,第一件事就是踢掉葛列格這個CEO,並迅速邀請了時尚行業資深人士賽斯·哈勃(Seth Haber)掌管公司大權。但是,作為一家電商公司,行銷的重要性自然不用多說 ————Karmaloop需要一名給力的CMO,幫助他們穿過泥濘。

 

很快,Comvest物色到了絕佳人選:今天故事的主角杜魯·薩諾科齊Drew Sanocki)。

 

他在電商零售行業也是一位傳奇人物:2003年,杜魯成立了自己的平臺Design Public,以純Dropship的形式出售高檔傢俱,並在第一年就做到了百萬美金的營收。

 

2011年,當Karmaloop還在茁壯成長的時候,杜魯就將自己的公司高價賣給了一家私募公司。

 

從此之後,財務自由的他決定退居二線,成為了一家私募的合夥人 ————主要負責評估零售電商項目,以及投後顧問。

 

他對零售業行銷有著深刻的見解。在Design Public成立之初,他就敏銳地意識到搜尋引擎將成為互聯網流量的入口,著手打造了一套自動化的SEO體系,成功搶佔先機。

 

面對競爭對手的追擊,他竟然雇了一名喜劇作家為自己的產品撰寫說明書 ————每篇出價高達數百美金!這些高品質的內容打的同行們措手不及。

 

Comvest的盛情邀請下,杜魯決定接受這個挑戰,臨危受命,出任KarmaloopCMO

 

Karmaloop一直擁有著頂尖的行銷能力。10年前,在“增長駭客”這個概念還未誕生,葛列格就開始嘗試“0成本指數增長”的策略。

 

那時紙媒還佔據著市場的話語權,而Karmaloop卻創作了大量街頭藝術家、嘻哈音樂人的專訪,並通過博客、郵件推送等方式進行分發,幾乎沒有花錢就獲得了大量使用者,營收直線上升。

 

但是,杜魯開始著手公司業務時,Karmaloop每個月正在流失近百萬美金。

 

他發現,公司遭遇困境的主要原因就是錯誤地理解了“增長駭客”的體系: 

 

只關注用戶獲取,而不重視留存和變現——大批的用戶點水而過,沒有給公司創造任何價值。

 

 

08年拿了一大筆投資之後,VC急切渴望看到成績。因此,葛列格決定抄捷徑:花錢買流量。



正如前文提到的,不論是做電視節目還是開設新的分支品牌,都是為了佔據流量入口。除此之外,Karmaloop還投入大量人力物力去做Google AdwordsPR、線下店、紙媒等等。這個時候,沒人意識到虛榮的流量其實未曾帶來收入。

 

不過,由於用力過猛,錢都燒光了,公司開始負債。銀行還在天天催著還錢,Karmaloop才被迫想辦法提升留存,促進變現。

 

但是,心急的葛列格乾脆一刀切:使用打折促銷作為啟動用戶的手段,直接推動留存和變現。

 

這其實是完全錯誤的,因為用打折的方式吸引的使用者必然是消費能力不高、生命週期價值很低。這讓本來就不理想的留存率進一步惡化,獲得的營收根本抵不上廣告投入,還把供應商得罪了。

 

 

最後, 為了節約開支,提高變現環節的利潤,Karmaloop才決定採用Dropship直發模式。不過,這也是反其道而行之——大批高價值的老客戶流失,原本固定的收入來源也慘遭衝擊。

 

這讓Karmloop陷入了惡性循環:不斷燒錢,低品質的新客戶在增加,高品質的老客戶在減少,越來越虧。

杜魯意識到,要想扭轉局勢,就必須獲取更多高價值的客戶,並且留住他們,最終讓他們帶來足夠的收入。

 

三、用戶獲取

 

面對一團亂麻,杜魯遭遇的一個問題就是:高價值的客戶從哪裡來?

 

1. 轉化低價值用戶

 

很顯然,最實際的方案就是把之前的低價值用戶轉化為高價值用戶(或者說篩選出潛在的高價值用戶)。為此,他嘗試了自己踐行多年的“拌網策略”,這分為三個步驟:

 

 對高價值客戶行為進行資料建模;

 找到實際資料與理想資料的偏差(即“拌網”);

 集中營銷工作的時間和精力,糾正這些偏差。

 

杜魯自己舉過一個例子:他每個週五都要去一家名叫Slow Burn的健身房鍛煉身體,對於健身房來說,他就是理想客戶,“每週五都來健身”就是所謂的標準模型。

 

但是,過了幾個月,他不想去了。可能的原因有三個:

 

自己找到了另一家更好的健身房

覺得價格太高了(可能性比較低)

自己變懶了(可能性比較高)

 

“停止去健身”就是所謂的偏差(拌網)。

 

Slow Burn注意到了這個情況,開始一系列行銷活動:提醒他克制懶惰,並送了優惠券給他!

 

他收到了優惠券,並為自己的懶惰感到慚愧,於是又重新回到了健身房——偏差就這樣被糾正了。

 

這個理論的核心就是,公司不應該在所有用戶上投入相同的行銷成本,而是找到那些阻礙普通用戶成為高價值用戶的“拌網”,然後投入最大精力去解決這個障礙。

 

從入職第一天起,他就花費了整整一個月去研究Karmaloop10年的交易資料,並利用RFM模型進行了分析。

 

按照他的理論,首先要找出這些“高價值”的用戶行為,然後不斷鼓勵這些行為,就可以把低價值的用戶轉化為高價值的用戶。

 

他創建了兩個簡單的用戶分層:

 

鯨魚:多次複購,消費額高,很少退貨。代表高價值、高LTV的用戶層。

 

鰷魚:僅購買一次,只買便宜的商品,而且退貨率高。代表低品質、低LTV的用戶層,如果算上各種成本,這個分層其實在給公司虧錢。

 

 

杜魯驚訝的發現,“鯨魚”們只占了1.3%的訪問量,卻貢獻了43%的收入!這些歷史資料讓Karmaloop的問題暴露無遺:鰷魚太多而鯨魚太少,所以才一直虧錢。

 

 

接下來,就是尋找“鯨魚”們的共性行為了——他非常想知道這些高價值用戶究竟花多久來完成第二次購買。杜魯用兩個簡單的步驟分析近期訂單資料:

 選中所有滿足“鯨魚”特徵的使用者;

 計算第一次和第二次購買之間平均間隔天數。

 

分析結果如下圖,綠色的條即是杜魯想要觀察的指標。

 

X軸代表間隔時長,Y周代表該有多少用戶花費了這個間隔去複購

 

發現,80%的情況下,如果一個使用者要下單兩次,他們都會在第一個訂單之後的30天內完成第二單。

 

沒錯,這就是杜魯找到的“拌網“ —— 大多數“鰷魚”並不會在30天的週期內產生複購行為。

 

前面的資料分析表明,如果一個用戶在第一天下了單,但後續的30天內沒有下第二單,那他就越來越不可能成為“鯨魚”了。但是,如果他們在30內下了單(符合理想用戶行為),那就有很大機會成為“鯨魚”。

 

Karmaloop需要做的就是使用合理的行銷方式與這些”鰷魚“用戶層進行溝通,引導他們在30天下第二個訂單,逐步讓他們轉變為“鯨魚”。

 

根據上一步的分析,他制定了兩種行銷策略:



30天內 ——> 用戶有機會完成二次複購 ——>給用戶推銷原價(高利潤)的產品

 

30天之後——>用戶越來越難完成二次複購——>用大額優惠(低利潤)刺激用戶

 

看到這裡,大家不難理解為何Karmaloop為何會虧損了:

 

既然30天之內用戶有很大概率會複購,那為何還要給他們優惠呢?不重視精細化運營的代價是慘重的。

 

作為CMO,杜魯的第一項行動就是:不再給30天週期內的用戶發送優惠券。



另一方面,超過30天后,用戶複購的幾率依舊隨著時間的延長而衰減。因此,杜魯給優惠券設定了一個梯度:間隔時間越長,優惠額度越大。

 

所以,完整的流程就是:

 

 用戶首次購買後若處於30天週期內,則給他推送原價商品;

 30天之後還未複購,則給用戶推送10%折扣券;

 如果超過了45天,給用戶推送20%折扣券;

 如果超過了60天,一律推送30%折扣券;

 如果用戶在任意階段產生了複購行為,則不會觸發後續的優惠;

 時間週期和優惠額度會根據資料回饋進行調整。

計畫制定好了,如何把行銷資訊推送給客戶呢?

 

在海外市場,Email的地位相當於中國的微信公眾號,而Karmaloop憑藉十幾年的積累已經有了數百萬Email訂閱用戶——杜魯決定利用這些先天的優勢,將Email作為行銷的主戰場。

 

在團隊的幫助下,他建立起了基於CRMKlaviyo軟體的自動化郵件系統。

當郵件取得良好的效果後,行銷團隊會迅速把活動更新到網站主頁、Facebook定向廣告、甚至是郵寄的賀卡中。

2. 社交媒體

 

現在,一部分有潛力的“鰷魚”已經能夠被轉化為“鯨魚”了。但是,比起之前的損失來說,目前的營收增長還遠遠不夠。

 

社交媒體是時尚行業的必爭之地,所以,接下來杜魯開始尋找新的社交媒體管道,進一步獲取高價值客戶。

 

首先是Instagram

 

根據杜魯從Shopify內部得到的消息,在所有營收超過百萬美金的Shopify店鋪中,90%都在依賴Instagram做行銷。

 

因此,杜魯也想在Karmaloop身上嘗試一下。他從團隊中挑選了一位十分有幹勁的小夥子,專門負責Instagram等平臺的運營,不斷尋求KOL合作機會。

 

比如这位打call的妹子就有430万Ins粉丝

 

其次是Youtube

 

在公司倒閉之前,葛列格的KarmaloopTV專案拍攝了大量原創視頻,都是放在youtube頻道中。但是,現在既然沒錢了,這個頻道肯定也就開不下去了。

 

於是,杜魯放棄原創視頻的想法,轉而借助KOL的力量。

 

Youtube上,有許多被稱為“hauler”的網紅:他們經常拍攝潮牌的開箱評測,講解服飾穿搭。自然,這些網紅的粉絲一定是Karmaloop的精准客戶了。

 

杜魯立刻安排團隊拿下了大批hauler,把Karmaloop售賣的招牌產品交給他們去評測,並且跟他們聯合舉辦抽獎活動。關注Instagram,留言送潮牌!

 

這位花臂小哥也是潮流界名人

 

四、啟動留存

 

高價值用戶的增長僅僅是開端。接下來,還有更重要的一步:啟動並留住他們。

 

這時,杜魯應用了生命週期行銷策略,即在正確的時間,把正確的資訊傳遞給正確的人。

 

經過分析,他構建起了一個客戶的生命週期流程:

可以看到,任何客戶都會經歷新手期,活躍期到流失期三個階段

 

借助自動化的郵件系統,杜魯讓行銷郵件貫穿每個客戶的生命週期。從獲取客戶開始,5——6個郵件campaign就開始運行了。無論用戶進行到哪個時間節點,都能通過郵件接收到最恰當的行銷資訊。

 

1.新手期:這個階段的行銷目標是引導使用者產生第一次購買。

 

當用戶註冊/訂閱郵件後,立刻啟動“歡迎系列郵件”,即利用5~7封郵件逐步建立品牌信任度、傳遞Karmaloop的價值、宣傳部分招牌產品。

 

通過歡迎階段後,許多用戶已經準備好要剁手了。但是,從建立信任到最終付款之間,還有一個“隱形殺手”:放棄購物車(cart abandonment)。

 

2016年的資料顯示,全球電商的平均棄車率高達77%!因此,杜魯特意設定了一系列郵件,喚回那些棄車的用戶。

 

2.活躍期:這個階段的行銷目標是讓使用者保持活躍,持續消費。

 

怎樣才能讓客戶不斷來關注Karmaloop呢?

 

杜魯的團隊創建了一個VIP計畫:

 

如果某個用戶的消費行為接近“鯨魚”(舉例來說,如果他下了單,而且其平均訂單價值(AOV)或者平均訂單數量超過某個固定值),就把他定義為VIP用戶 —— 隨後會觸發相應的行銷活動(比如特殊折扣),而且用戶會收到一封感謝郵件。

 

3.流失期:這個階段行銷目的是喚回流失的老用戶。

 

事實上,大部分Karmaloop的老用戶依然停留在這個階段。公司在倒閉時的垂死掙扎,很大程度上影響了他們的體驗,導致信任度大減。

 

既然這些老用戶都在郵件訂閱列表上,繼續用郵件喚回他們不是很簡單嗎?不過,杜魯馬上意識到自己低估這件事的難度,最初的喚回成功率相當低。當你失去一個人的信任之後,就很難爭取第二次機會了。

 

碰壁之後,杜魯馬上啟用了增長駭客的秘訣——A/B測試。他將流失的老用戶群劃分成許多個10000人的小組,逐步測試不同的方案。

 

他們首先嘗試了10~30%範圍內的折扣,隨後又試了下次購買返現金,緊接著是送禮品卡,最後還試了“CEO親筆信”,甚至是打電話……

 

進過不懈的努力,在經歷過20多次失敗的測試後,杜魯終於找到了一套最佳組合,老客戶們漸漸認可了新生的Karmaloop

 

 

為了能夠在整個生命週期內更好的理解高價值用戶的行為,杜魯的團隊還利用SurveyMonkey進行了NPS問卷,即詢問用戶:

 

“你有多大意願把Karmaloop推薦給朋友(1分到10分)?”

 

另外,問卷還包括幾個核心問題:

 

你還在其它什麼地方購物?

哪些商品我們應該賣卻沒有賣?

你平時都閱讀哪些博客?

 

 

正是通過不斷的學習和理解,杜魯對客戶的需求有了更加精准的把握,大大改進了Karmaloop的使用者體驗和客戶服務。

 

在之前的運營中,Karmaloop根本沒有進行任何客戶生命週期的行銷,這無疑是巨大的突破。

 

五、提高營收

 

在杜魯的推動下,Karmaloop終於能夠把高價值客戶留存下來了。不過,要形成完整的增長閉環,還差最後的盈利階段:把留下來的客戶轉化為收入。

 

由於之前的Dropship模式宣告失敗,所以Karmaloop還要回歸到傳統的備貨模式。因此,想通過壓縮成本來提高利潤的方法是行不通了。所以,杜魯設法提高每用戶平均收入(ARPU)。

 

1.提高商品單價

 

事實上,Karmaloop之前的打折策略是嚴重違背其商業價值的:

 

潮牌本身並沒有太多物質上的價值,更多的是精神/文化層面的追求和認可——用時髦點的話來說,就是“共識”。

 

比如Supreme從來不打折,但官網的新品總是在幾十秒內售罄。

 

他相信,經過一番調整,Karmaloop現有的用戶並不是沖著廉價而來的,而是認可潮牌的價值。那麼,顧客到底願意花多少錢買Karmaloop的產品呢?

 

杜魯繼續發揚增長駭客的精神,開始了價格實驗,針對不同商品供需關係,分組後逐步提價,然後觀察用戶的購買行為。

 

他首先把注意力放到了Karmaloop最熱銷的打底T恤上。經過一段時間提價,他驚訝的發現:價格提高30%後並不會影響銷量!也就是說,這個品類的收入足足增加了30%

 

2.交叉銷售

 

資料顯示,亞馬遜35%的收入都來自於交叉銷售(cross——sell)。在Karmaloop,杜魯開始實踐交叉銷售。簡單來說,就是向購買過本公司A產品的客戶推銷本公司B產品。



從心理學的角度上來說,剛剛完成一次購買的用戶正處於“購物期”,心理防線非常薄弱,難以抵抗二次誘惑。借助郵件行銷,Karmaloop得以大大提升客戶的生命週期價值。

 

 

向購買過打底T恤的人推薦其它顏色的款式

六、絕地逆轉

 

不到3個月時間,杜魯就取得了卓越的成效,把公司營收提高了30%,客戶生命週期行銷活動的ROI高達500%

 

 

最終,僅用了10個月時間,杜魯就將Karmaloop扭虧為盈。

 

一年半後,Karmaloop以數千萬美金的價格出售給了美國球鞋零售商Shiekh Shoes——本該從歷史上抹去的巨頭再次煥發了活力,實現了真正的絕地逆轉。

 

當然,功勞不僅是杜魯一人的。這個過程中,KarmaloopCEO也起到了重要作用,包括與品牌方談判,整頓公司管理,調整供應鏈等等。

 

另外,杜魯手下還有一票得力幹將,包括一名郵件行銷的工程師,一個設計創意團隊——以及整個產品部門的支援。

七、總結

 

這個案例為我們清晰地展示了一位元CMO如何利用資料來做決策,科學推動公司的增長和提高——其實這些都是首席增長官CGO的職責。

 

看來,可口可樂用CGO取代CMO,並非炒作,而是切實的需求所迫。CMO如何避免被取代呢?當然是秉承精細化運營的思路,堅持資料+技術驅動增長!

 

總結一下,杜魯究竟做了哪些事讓Karmaloop起死回生:

 

當然,我們能夠從Karmaloop的身上吸取不少教訓:

 

1.精細化運營決定成敗。

 

我們可以發現,Karmaloop之前從來不做客戶分層,不分析客戶生命週期,也沒有自動化行銷的概念。因為它依靠著互聯網早期的紅利起家,不懂得流量的珍貴——這與國內目前的形勢相似,紅利褪去後,野蠻生長需要轉變成資料驅動。

 

2.增長是一個完整的體系。

 

獲客、留存、變現是不可割裂的。Karmaloop只關注獲客,追求短期的爆發,而忽視了長期的價值積累,必然導致雪崩式的效應。

 

3.靠打折增長用戶是不可取的。

 

不得不說,利用人們貪便宜的心理是一個捷徑。但是這必然導致用戶本身的品質很低,難以導入後續的留存和變現環節。更重要的是,一旦你開始打折,你就再也無法回頭,陷入惡性循環。

 

4.把一件事做到最好。

 

Karmaloop失敗的很大原因就是精力過於分散,急於建設各種周邊品牌。說到底,都是為了增加品牌的影響力,但過於“曲線救國”。

 

不如實際一點,比如把潮牌的SEO都做到第一位,或者把Instagram粉絲做到100萬。

 

5.Dropship坑太多,沒有經驗不要輕易嘗試。作為一個過來人,這是我個人的建議。

 

同時,我們也能從這位CMO身上學到很多東西:

 

1.增長是整個團隊配合的結果。國外有調查顯示,增長駭客們的主要阻力來自老闆。所以,增長永遠都是自上而下的,全員all in的。

 

試想一下,杜魯就算水準再高,如果CEO不支持,員工很懶惰,還能取得這樣的成績嗎?

 

2.勇於試錯。公司的管理層往往都有存量的顧慮。但對於危在旦夕的Karmaloop來說,杜魯剛好能夠拋棄這種負擔,從行銷活動到產品價格,大膽進行各種實驗 —— 這也是增長駭客的精神所在。

 

3.重視VIP用戶的運營。二八效應在電商行業體現的尤為明顯—— 20%的人貢獻了80%的收入。然而,我們大多數時候卻把這20%的“金主”當做普通人來對待,這顯然是不科學的。

 

我們必須甄別出這些高價值用戶,用不同的策略加以培養,從他們身上挖掘更多潛在消費價值。

 

4.重視資料和技術。如果說資料是靈魂,那麼技術就是肉體。在運營Karmaloop的過程中,他都是親自對資料進行整理和計算,而不是讓手下人送個報表過來。

 

另一方面,他非常注重自動化行銷 —— Karmaloop所有郵件行銷都是根據客戶行為自動觸發的。如果沒有這套系統,杜魯的想法恐怕很難實現。

 

最後,關於增長駭客體系, “增長駭客之父”肖恩·艾理斯 在其新著《增長駭客:如何低成本實現爆發式增長》一書中有詳細論述,推薦大家找來讀一讀。

 

本文轉載自《筆記俠

 

 

 

 

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