一年到頭,不就是盼望著那點年終獎嗎?可有的公司卻怕員工領完年終獎就走人,所以為了留住員工,硬是把「年終獎」變成了「年中獎」。

但這卻實為下策,這不霸氣的任正非就借著「年終獎」又火了一把,用實際行動來告訴這些公司發年終獎的正確姿勢。


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最近,關於華為的提前發年終獎的資訊傳遍朋友圈!

 

事情是這樣的:

 

在華為論壇心聲社區中,有榮耀員工發帖爆料因公司2017年業績突飛猛進而提前發佈獎金的相關消息。順帶還為自己相了個親。看其發佈時間正是幾天前。

 

 

這裡有3個重點:

年終獎變成季度獎,每個季度都發;

獎金不分職級、不看資歷,剛入職的職級最低的13級員工都可以拿23級總裁級別的獎勵;

老闆親自定的獎勵標準,只有1個利潤額要求,獎金上不封頂。

 

之後任正非簽發的內部文件被曝光,證實了華為此次提前發年終獎之事。

 

來源:南方都市報

 

為激發員工鬥志,華為榮耀團隊改革激勵制度:

 

真正以奮鬥者為本,獎金不分職級,不看資歷,只看貢獻,導向衝鋒,服務使用者越多、獎金越多,上不封頂,及時兌現。

 

該方案稱:只要在內、外合規的邊界內達到目標,搶的糧食越多、分的獎金越多,13 級就可以拿 23 級的獎金。

 

一個新入職的應屆生,只要銷售業績到位,也能拿百萬獎金。

 

提前發年終獎,是很好的留將策略。在這樣的團隊,你永遠不用擔心幹了活拿不到錢,更不用擔心老闆會拖你的獎金,員工只管心無旁騖的奮鬥、衝鋒。相反,若員工邊幹活,邊擔心拿不到錢,邊幹活邊怕老闆拖他的獎金,他能幹好麼?

 

任正非是「人傻錢多」嗎?

 

絕對不是!相反,他是人精。

 

 

作為中國企業家裡最頂級的用人高手,任正非如何用人?

 

我用一天時間,翻遍了他關於用人策略的講話,梳理出以下 6 條經典用人謀略,希望能對你有所啟發。

 

以下,請看任正非的人才觀:

 

最典型的華為人,都不是人才

錢給多了,不是人才也變成人才

 

華為要創造價值,應承認資本的力量,但更主要是靠勞動者的力量。特別是互聯網時代,年輕人的作戰能力提升很迅速。

 

要敢於漲工資,這樣人力資源改革的膽子就大一些,底氣就足一些。

 

我們需要多種學科人才,構築對華為有長遠影響的知識體系,不能只局限在通信、電子工程類的招聘。可以招一些神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程等。

 

應屆進來後,要堅持 2 年的保護期,2 年內不要淘汰。當年華為電源團隊的一名幹將曾是牙科醫生。他有兩年不太明白的適應期,將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻。

 

「先有雞,才有蛋」,這就是我們的假設,我們對未來有信心,所以我們敢於先給予,再讓他去創造價值。

 

所有細胞都被啟動,這個人就不會衰落。拿什麼啟動?血液就是薪酬制度。

 

任正非:什麼是人才,我看最典型的華為人都不是人才,錢給多了,不是人才也變成了人才。

 

不同崗位,用法不同

要求不同,激勵不同

任總說,世界上有很多優秀人才進不來,不僅是工資問題,還有組織模型問題。要區別對待:

 

科學家進來,因為高薪,又較少的涉及人際關係處理,所以能留下來。

 

新招入的管理者,他領導的千軍萬馬本來就是上甘嶺來的兄弟連,誰服他?所以這批人員先放到重裝旅去參加迴圈打仗,打仗過程中,也會形成「兄弟血緣」關係,再任命他已經適應華為文化。

 

技師要去市場上對標,只要做到高品質,可以高工資。把全世界的優秀技師都挖到我們這裡來,還做不出全世界最優秀的產品?也歡迎走掉的技師回來。

 

基層員工還是要踏踏實實,幹一行、愛一行、專一行,貢獻多,就多拿錢。

 

找人而不是招人,找優秀的人

並給優秀人才創造最好的成長氛圍

 

找人,而不是招人。最優秀的人,肯定不是靠流程招來的,是靠伯樂去找的。

 

人才在哪都是香餑餑,都不缺發展的機會和空間。這要求我們要靠一雙慧眼去發掘,去找人,而不是靠流程來招人。

 

找對的人,不能靠看簡歷。主管要有求賢若渴的意願,主動投入時間精力去找人,更要有識別人才的能力。如果看簡歷就能評估人,那電腦就能當面試官了。

 

我們對於人才不應該苛求,不完美的英雄也是英雄。人無完人,沒有人是完美的,每個人都有優缺點,要學會發現人才的最大的閃光點,用好他們的長處。

 

如果貝多芬到你公司應聘,你心想,音樂家是聾子,有沒有搞錯?你想想,你會錄取嗎?

 

我們一定要欣賞個體差異,包容不完美的牛人。

 

當優秀的員工進入我們的組織,作為主管,我們需要做的就是:

 

第一,創造簡單、公正和透明的氛圍,讓所有為組織創造了價值的員工都能得到客觀公正的評價。

 

第二,尊重和溝通,每一個員工都希望自己獲得認可,工作有回饋,能力有提升,這是最基本的。我們要尊重不同的工作方法和習慣,積極溝通。

 

第三,加強對骨幹員工的關注和非物質激勵,重視組織氣氛建設。

 

炸開人才的金字塔尖

讓人才流動起來

 

金字塔本身也是封閉的系統,限制了組織模型和薪酬天花板,炸開人才塔尖,就是形成開放的人才系統。
 

我們要找一些牛人,幾個牛人帶一批小青年。

 

華為的「牛人」,都要自己選四個助手,培養這些助手開闊眼界。每個助手跟你時間不超過 3 年,能力就可以迴圈出去了。

 

加強幹部流動,這是華為長期的方針,人才要迴圈起來,避免閉門造車,否則,慢慢地他就找不到目標方向了。那些在前線的幹部,有一些回來是帶有戰爭經驗到研發,有一些是走向產品銷售,又增加了縱深,這樣子我們公司的血液都流動起來了。

 

不拘一格降人才

誰說窮二代不能成為華為接班人?

 

谷歌有他的選才方式,它拿走了很多人才。但我們認為,識別人才的方式很多,不能用一種教條的方式衡量什麼是人才。

 

這次在美國招了大量的博士,這些人的第一志願是非洲。為什麼?出去留學的不全是富二代、官二代,還有窮二代。

 

窮二代的最大理想,是書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還帳。華為哪兒掙錢最多,非洲掙錢最多,他們就選擇去非洲。

 

他們到非洲綜合化鍛煉,什麼都搞明白了,你怎麼知道他不是華為未來的接班人呢?

 

華為公司首部微電影《We Huaweiers

 

這個短片告訴你,17 萬華為人是如何工作的

 

大膽對人才投入

收穫是遲早的事情

 

我今天最高興的是,公司戰略方向跟我想的是一致的,短期內成不成功並不重要,我們走到這一條路上來,最後一定會成功,只是時間早遲的問題。

 

招聘人才這個事情,其實我們真的不知道哪個人才最優秀。

 

顛覆舊中國的是兩個醫生,孫中山和魯迅。

 

你找領袖的時候怎麼會去找個醫生做總統呢,你有沒有想過?當然孫中山是臨時大總統,但當了幾天也是大總統啊。

 

所以說誰是人才,誰不是人才,沒有模型。你們大家知道金一南大將軍,看看他的簡歷,圖書館管理員。

 

華為要有開放的用人態度。美軍參聯會主席鄧福德,3 年時間從一星準將直升到四星上將,而且是一把手的上將;艾森豪從上校升到五星級上將,只用了年時間。美國這樣用人的態度,為什麼華為不能用?

 

 

以上就是任正非的人才觀。

 

華為堅持「以奮鬥者為本」,特別敢為人才花錢。 2015 年的資料,華為年入 100 萬的超過 1 萬人,年入 500 萬的超過 1000 人。

 

但在我看來,給錢多並不值得華為驕傲。員工拿錢多,那是他的實力,人家牛逼、值錢,當然要多拿錢,你不用羡慕。

 

華為真正牛逼的地方,不僅在於給錢多,在於給得公平。一套牛逼的考核機制,獎懲分明,絕不讓真正的奮鬥者吃虧,保護每一位貢獻者的合法利益。

 

最讓人喪失鬥志的激勵制度就是:幹多幹少一樣,幹好幹差也一樣。

 

當然,所有的評估方式都會有誤差,都不可能 100% 精確的做到多勞多得,但我們至少要努力去超著這個方向做。在這個過程中,老闆和員工都要有好心態:

 

員工不要老覺得自己付出太多會吃虧,你的付出本質上是為自己,不是為了老闆;老闆也不要認為是自己給了員工機會就怎樣怎樣,機會其實是員工憑本事自己爭取到的。

 

作為老闆,任正非就有個大智慧:不需要員工感恩!

 

陳春花老師採訪任正非時,談到員工與公司的關係,提到了感恩,陳春花說:在我們的認知裡,當一個公司能夠為員工提供好的工作環境,獲得好的收入並能夠不斷成長,這個員工應該有一種感恩的心。

 

任正非聽完並不接受陳春華的觀點:

 

在華為,我們不需要員工感恩,如果有員工覺得要感恩公司了,那一定是公司給他的東西多了,給予他的多過他所貢獻的。

 

 

看完由衷的佩服任正非。劉強東說過,所有的失敗,最終都是人不行。反之亦然,所有的成功,最終都是人對了,典型如華為,不僅找對人,還要會用人。

 

人是最重要的,如何找人,如何用人,是我們一生都要學習的。

 

附:華為優秀員工的16項標準

 

 

 

1、重在參與,敢於向自己挑戰

 

任正非告誡員工,做一件事無論是否成功,你都要找到自己的那份感覺。只要你參與並與之拼搏過,你就是成功了,勝負無定數,敢搏成七分。

 

2、重視向別人學習,取長補短

 

任正非說,做人要積極吸收別人的優點,對夥伴則應積極指出他的缺點。別人指出你的缺點,批評你的缺點實際上是在説明你,希望你進步,如果你把這種幫助也放棄了,那就太虧了。

 

3、要善於歸納總結

 

任正非與員工座談時說,現在給你一把絲線,你是不能把魚給抓住的。你一定要將這把絲線結成網,這種網就有一個個網點。

 

人生就是通過不斷地總結,形成一個一個的網點,進而結成一個大網。如果你不善於歸納總結,就會像猴子掰玉米一樣,掰一個,丟一個,你將沒有一點收穫。大家平時要多記筆記、寫總結,不想進步的人肯定就不會這麼做。不進步還不安分,牢騷怪話滿腹,這樣的人我們不接受。如果你不善於歸納總結,你就不能前進。

 

人類的歷史就是不斷從必然王國走向自由王國的歷史。如果沒有平時的歸納總結,結成這種思維的網,那就無法解決隨時出現的問題。不歸納你就不能前進,不前進你就不能上臺階。人是一步步前進的,你只要一小步一小步地前進,過幾年當你回頭總結時,就會發現你前進了一大步。

 

4、實事求是地做職業生涯設計

 

強調員工要愛一行,幹一行,你不愛就別幹。同時愛一行,幹一行也要實事求是,要結合自己的專長和專業設計自己的職業生涯。

 

員工進行了實事求是的自我職業生涯設計之後,就要用設計的目標去嚴格地要求和約束自己,使自己朝著目標走。例如你設計要當總統,那你就得用總統的標準去嚴格要求自己,注意自己的一言一行。否則人言可畏,禁不起人家的攻擊、揭底,自己是很苦的。

 

5、培養專家,不要萬能將軍

 

要求每一個人要對自己從事的一行熱愛、精通、超越,在條件許可、有充沛精力的情況下,可以多瞭解一些與工作相關的周邊的其他業務的運作狀況與技能。華為強調,沒有基層工作經驗的人不能提拔,學歷只是選拔幹部的參考因素,主要依據實際才幹選拔幹部。華為希望員工愛一行,幹一行;幹一行,專一行。

 

君不見用戶板測試組,持之以恆數年如一日盯在一塊板上,已產生了巨大的成績。我們這個時代需要的是專家,而不是萬金油式的通才。焊接專家、外掛程式專家、線纜及機框組裝專家、包裝專家、貨運專家、倉庫專家、打字專家等各種各樣的專家組合在一起,這就是一個極有戰鬥力的聯合兵團。

 

試想一個炮兵團,人人都是全面手,軟體會搞一下,網路也會一點,晶片也懂設計,財務還明白,成本糊糊塗塗地能說一通,就是打不准,全團都是這樣高學歷的人才,什麼都懂,就是沒人打得准,上戰場這個團有什麼戰鬥力,非垮不可。如果真充滿了這種萬能將軍,華為非垮不可。(1996年)

 

6、要寬容好心犯錯的員工

 

任正非認為,員工都是在犯錯中成長,對於由於經驗不足犯錯的員工要寬容,鼓勵大家改進工作。

 

思想不經磨煉就容易鈍化。那種善於動腦筋的人,就越來越聰明。他們也許以身嘗試,惹些小毛病,各級領導要區分他們是為了改進工作而惹的病呢?還是責任心不強而犯下的錯誤?是前者,你們要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。(1996年)

 

7、員工要熱愛工作

 

希望員工將做工作當成一種熱愛,當成一種獻身的驅動,是一種難得的機遇和挑戰,應該好好珍惜。每個員工要認真地做好每一件事,不管是大事還是小事。大家目光要遠大,胸懷要開闊,要富有責任心,不計較個人的得失。

 

只有全身心的投入、潛心鑽研,才會成就自己。人只要熱愛它,終會認識它,在嚴格的、大量的實踐中,看出破綻,產生新的突破。沒有實踐的創造發明越來越難。

 

長期不懈的做實,最終將創造奇跡,這是歷史的啟示,也是量變到質變的規律。我們必須有所作為,一切有志於獻身事業的人,都應義無反顧地勇往直前,不管兩旁的鮮花、荊棘。(1997年)

 

8、員工應從小事開始關心他人

 

培養員工從小事開始關心他人。華為要求員工要尊敬父母、幫助弟妹、對親人負責。在此基礎上關心他人,支援希望工程、寒門學子、燭光計畫……並且平時關心同事以及周圍有困難的人。

 

鼓勵員工把本職工作做好,本職工作做好了,公司發展了,對國家的貢獻就變大了。

 

9、對基層員工注重專長培養

 

華為對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策,提倡愛一行,幹一行;幹一行,專一行愛一行的基礎是要通得過錄用考試,已上崗的員工繼續這一行的條件是要經受崗位考核的篩選。

 

去年我們動員了兩百多個碩士到售後服務系統去鍛煉。我們是怎樣動員的呢?我們說,跨世紀的網路行銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔,另外,凡是到現場的人機會和待遇可能會更好一點。一年後,他們有的分流到各種崗位上去,有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗,在各種崗位上進步很快,又推動新的員工進入這種迴圈。這種技術、業務、管理的迴圈都把優良的東西帶到基層去了。(1998年)

 

10、提倡幹一行愛一行

 

華為允許員工適當地挑選工作崗位,但不鼓勵員工頻繁地更換工作崗位。鼓勵員工幹一行愛一行,在幹的過程中逐步產生興趣,最終成長為專家。

 

公司允許員工有挑選崗位的機會,不過首先在工作中要先服從分配,儘快磨合,讓思想火花在本職工作中閃爍出來,慢慢愛上這個崗位。如果發現很不合適,還有調換機會。但萬不可這山望著那山高,結果哪座山也爬不上,最後被公司淘汰了。幹一行愛一行;愛一行幹一行是相對的,不能無限地亂愛下去,也不能無限制地調換崗位。(1999年)

 

11、由抬石頭變成修教堂

 

華為要求員工瞭解公司的奮鬥大目標,要以企業發展大目標來牽引日常工作,這樣工作的意義不同了,工作的品質也更高了。

 

我曾經給市場部的人講過一個故事:五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂,一個智者問他們:你們在幹什麼?一個青年告訴他:我在抬石頭,另外一個青年則說我在修教堂。五十年過去以後,大家回過頭來看一看,說抬石頭的人還在抬石頭,說修教堂的已成了哲學家。這個故事誰告訴我的呢?

 

是一個朋友到我們公司訪問的時候,他跟我談到這個故事。他講華為公司現在每天都在修教堂,為什麼?我們瞄準了一個發展大目標,做的事情是天天在抬石頭,但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在修教堂,五十年後你們可能就修成了,大家都能成為哲學家、企業家,或成為一個很好的管理者和專家。大家想想,在公司裡你的工作總目標是修教堂,而你的人生目標不是也在變化嗎?(1999年)

 

12、員工要長期堅持自我批判

 

任正非認為,青年人要長期具有自我批判精神。一個人只有堅持自我批判,才能不斷進步。在公司內部,一定要打掉好面子的思想。

 

大多數人走上工作崗位後會變成小心眼的人,如果你們的那種小心眼不克服掉,對華為公司的發展不僅不是動力,反而可能是絆腳石,不僅不能使公司壯大,反而會削弱公司的競爭力。真正能使華為公司更快、更大發展的就是依靠每個員工開放自己,要加強對自我的批判。

 

我唯一的優點是自己有錯能改,沒有面子觀,這樣的人以後也容易找,所以接班並沒有什麼難。千萬不可以把一個人神化,否則就是扭曲華為的價值創造體系,公司就會垮掉。因為,員工認為自己在創造價值,積極性就會很高,如果員工認為只是某一個人在創造價值,積極性就會喪失。(1999年)

 

13、不要有打工仔心態

 

希望員工不要認為這公司跟我沒關係,我就是打工的。如果總以這種打工仔觀念來想問題,就沒有跟公司建立起一種生死與共的命運觀念。華為號召員工學習他人那種一絲不苟、踏踏實實的實幹精神。

 

14、加強自我培訓,超越自我

 

接受培訓是重要的,但自我培訓更重要。要真正想成為一個高級人員,就要自己培訓自己,只有自我培訓才能實現超越。人生苦短,青春寶貴,不要蹉跎了歲月。夢想成大事,就一定要有頭懸樑、錐刺股的精神。任何時間、任何地點都有自我培訓的機會。要開放自己,廣泛地吸收別人的營養,珍惜時間,珍惜機會,找到你自己的人生切入點,加強自我培訓,超越自我。

 

技術培訓主要靠自己努力,而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓,培訓無處不在、無時不有。成功者都主要靠自己努力學習,成為有效的學習者,而不是被動的被灌輸者,要不斷刻苦學習提高自己的水準。1999年。

 

在一次與員工談話中,任正非提到了自己是如何爭分奪秒地自我學習:

 

我不知道你一天學習多少個小時,你能否拿一個你一天的作業時間表給我看看?我可以告訴你我是怎麼學習的,如果是坐兩個半小時到北京的飛機的話我至少是看兩個小時的書。我這一輩子晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌,因此我才有進步。(2000年)

 

15、給敬業的員工更多的機會

 

認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥的員工,是事業可持續成長的內在要求。

 

華為希望每一個員工都要立足本職,有所作為。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。要給那些敬業的員工更多的成長和發展機會。

 

我們要創造更多的機會,給那些嚴於律己,寬以待人;對工作高度投入,追求不懈改進,時而還會犯小錯誤和不善於原諒自己的員工。只有高度的投入,高度的敬業,才會看破紅塵,找到改進的機會,才能找到自身的發展。敢於堅持真理,敢於講真話,敢於自我批判,在沒有深刻認識事物的時候不亂發言,不嘩眾取寵的員工是我們事業的希望。(1999年)

 

16、茶壺裡倒不出的餃子等於沒餃子

 

華為不以學歷、知識作為確定收入的標準,而是以貢獻和業績評定薪酬。有知識沒業績就好比茶壺裡有餃子但是沒倒出來,沒倒出來就等於實際上沒有餃子。

 

我認為一個人文憑如何並不重要,一個人要努力提高自己的基礎知識和技能,這很重要。擁有學歷的人他們曾受到很好的基礎訓練,容易吸收新的技術與管理。但是有知識的人不一定有很好的技能。我們要以貢獻來評價薪酬。如果這個人很有學問,裡面裝了很多餃子,倒不出來,倒不出來就等於實際上沒有餃子

 

企業不是按一個人的知識來確定收入,而是以他擁有知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個幹部時,不要考慮他的標記,不能按他的知識來使用,我們必須要按照承擔責任、他的能力、他的貢獻等素質來考核幹部。

 

本文轉載自《創咖幫》

 

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